本期導讀：
職場人，尤其是管理者，更換環境時要學會接納與改變，放下那些對人才不切實際的判斷標準，了解每個個體，花費更多的心力去琢磨他們，思考自身。
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學會分辨本質與二手邏輯
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放下你判斷人的標準
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敬畏人才和資源
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問問自己想要什麼
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學會減少壓力
本文是2018年8月推送的第57篇乾貨，計3853字，閱讀時間8分鐘。
文丨檸檬茶
來源 |紅皮兒日記本（ID:Redness_Notebook）
上周末，寶潔30周年的盛大慶典刷了三天屏。500人的校友會在廣州舉行，大家歡慶、感懷，彼此擁抱著合影，驕傲自己曾經是這個偉大公司的一員。
寶潔，這個百年歷程的公司，為中國輸出了一批又一批了不起的職場人才，他們正直、深思、專業、進取，充滿熱切與勇氣。
同一天，HR 在工作群里發了一條消息，說跟我同樣來自寶潔的一位總經理離職了，他在這個公司呆了不到四個月。同事說他刷新了寶潔在本公司就職最短的紀錄。
寶潔，在他們眼中，成為光環與懷疑並存的名字。
今天是我離開寶潔，進入民企的第278天。想在新舊交替的日子里做個小小的總結，算是這二百多天的「生存攻略」。
01 學會分辨本質與二手邏輯
更換環境，很多人會死在對二手邏輯的信仰上。
我對二手邏輯的定義是：在某種特定情況下可以成立的理論框架。任何理論都有邊界，從一個場景移植到另一個場景，是不是超越了它的邊界，這是需要格外留心和甄別的問題。
很多人離開第一份工作都做不太久（我當時只做了一個月），他們會被撲面而來的混亂嚇到，頭腦中固有的「框架」和最基本的「信仰」忽然失效了：
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為什麼沒有項目負責人呢？
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為什麼大家都不用日程表發會議邀請呢？
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為什麼這個地方的視覺設計相差這麼多呢？
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為什麼凡事都要問客戶意見呢？
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……
很多無法理解的現象會顛覆十幾年產生的認知，混亂中我們得出一個結論：這個地方太亂，呆不得。
在我入職一個月的時候，老板問我對這個品牌的感受，我說：
「我們品牌不像寶潔的品牌，是被設計好的，或者國外成功的品牌移植過來，她們統一、完整、自圓其說。
我們的品牌是經過二十幾年自己生長出來的，像一棵樹一樣，留著很多當時探索和試錯的痕跡，所以看起來她是混亂的、不完整的、甚至矛盾的，這也很正常。」
任何狀況的存在，都有它的原因和背景，我們是不是能剝開表面，去理解背後的成因，這影響著我們看待問題的眼光。
我們能不能在一個嶄新而艱難的環境中生存，並不是憑靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力。因為能夠理解，所以可以做出判斷：或者接納，或者改變。
每一個行業都是不同的，快消、耐消，或者奢侈品；每一個人群都是不同的，少女、母親、男人，孩子或者老人；每一個管道也是不同的，超市、專賣店、化妝品店，甚至每個電商平台都有不同的玩法……
我們憑什麼可以跳槽，憑什麼可以在如此不同的領域中切換？俗話說「隔行如隔山」，當年我的導師，在補牙的時候被我打電話要求談心的靖捷先生，搖身一變成為萬眾矚目的天貓總裁，引用他在校友會的發言——「回到商業的本質，就是品牌和消費者，就是供給和需求。」
要去找到所有事情背後最本質的最樸素的內核，那一定不是理論體系，一定不是模型和框架。
體系越複雜，應用場景就越有限；理論越完備，適用條件就越苛刻；忘記那些結論，應用那些方法，用外企教給我們的思考方法，去發現這個行業、這個產品、這個管道、這些用戶的動機、障礙、習慣，不要套用，不要照搬，不要簡單的移植。
在寶潔，我們常常會在不同的品類里套用照搬，所謂reapply（再次套用），這不是一個好習慣。
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電池做個貨架擺在收銀台，剃須刀也要擺，牙刷牙膏也要擺；
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衛生巾發放試用裝，擦臉油、沐浴乳也跟著發放，衛生巾用一次就能感覺出差別，所以試用可以刺激購買；
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但擦臉、油抹個一斤也感覺一樣，發放幾十萬免費的試用裝，真的有用麼？
這樣的思路換到更大跨度的行業，非常危險。
02
放下你判斷人的標準
主管力，戰略思考力，合作精神，紀律準則，掌控力等等，通常的外企有這樣一套統一的評價人的標準。
跟老板談話，每季度的自查，每年的評級，我們都要為自己在這幾項上打分。對待下屬、上級、合作部門，我們也會說「這個人主管力很強」「那個人合作能力有問題」。
外企在招聘的時候，首先已經用這套標準在甄選，進入公司的人有基本類似的面貌。據說寶潔里最多的兩個星座是白羊和天蠍，天蠍以強大的主管力和野心身居高位，而白羊以火熱的勝利激情和問題解決能力霸占在中層。
民企的隊伍，在最初就是一個各自不同的小隊伍，有人能思考，有人能幹活。基於這種不同的人的小規模合作，民企逐漸發展出越來越大的部門，各個部門在招聘的時候，更看重的是專業能力，而不是普世性的素質。
更何況，匯聚在民企中的人有著非常多元的經歷和背景，來自外企，來自民企，來自乙方，還有本企業培養起來的管培生。在這樣複雜的面孔背後，還有一個令人遺憾的真相：不太高的薪資。
但你必須帶著這支隊伍前進，如果你想做出漂亮、拿得出手的東西，唯一的方法就是——放下那些不切實際的對人才的判斷標準，去了解他們每個個體。
根據他們的背景、優勢、動機和願望安排具體的工作，需要花更多的心力去琢磨，誰和誰可以組合在一起，誰和誰最好不要接觸，誰可以放心讓他自己跟代理方開會，誰是第一次接觸這樣的項目，必須事事盯緊指導。
固然民企缺少外企素質全面的三好學生，卻不免處處都是身懷絕技的特長生。能不能用好他們，是一大考驗。
03
敬畏人才與資源
部分民企沒有完善的流程並不要緊，但千萬別缺失了執行流程的必要能力和資源。
在細密的流程和制度中生活久了，便會對其產生了莫名的習慣和敬畏。覺得寧可生意做不好，也不能犯了政治錯誤。這樣的思想如果移植到民企，就糟糕了，因為你不敢質疑流程，還就真的什麼也做不好。
來到民企之後，我被告知所有的項目都要比稿。但當我們舉起旗子，並沒有公司來參加比稿。
而當我拉來當年合作過的廣告公司，當他們的創意也確實征服了各級經理，我忽然在某一天被「告上法庭」，說這是在「指定供應商」。這是一個很嚇人的帽子。
很多個晚上，我在工作群里長篇幅地刷屏。我要說一個道理：面對現實。我們是誰，誰願意跟我們合作，先不要奢談完美的流程，先找到可以利用的資源，把事情做起來。
可能老大們被我刷懵了，再也不想看到我深夜的長篇大論，我的項目一個一個被莫名地批准了，帶著「先推進，盡快完善流程」的評語批准了。
04 問問自己想要什麼
外企給人一種安全感。常常可以去問老板：我們的目標是什麼？我們的 KPI 是什麼？你有什麼意見？
你做出一套方案，各個部門都會給出自己的意見，在知識豐富、架構合理的組織里，各部門用專業意見和彼此牽制的 KPI 做出最優解。盡管過程是很慢的，但你知道，這個結果你是不用負全責的。所有人都在分擔責任。
在外企我們常常抱怨自己沒什麼發揮的餘地，因為被「夾」在各部門之間，各種意見征詢結束，你的選擇也就定下來了。
當我來到民企，忽然發現自己「自由了」。
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當你在會上隨便說了一句話，所有人都在點頭，然後就要去執行了；
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當你不確定自己的方案，想拿到會上討論，竟然沒有任何反對意見；
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你想問問老板這事靠譜不靠譜，老板說你最專業，品牌的事我們聽你的意見。
之前是要說服各部門的大小頭目，給自己殺出一條血路來，而現在，前面所有本該反對的人們，退到兩邊，一條明晃晃的通途，我卻忽然不敢邁步了。
我的想法真的對嗎？真的靠譜嗎？真的不會搞砸嗎？搞砸了，所有的責任都在我一個人身上。因為我「最專業」，大家都在聽我的。
傳說中出來做事情壓力大，原來並不是老板的意見太多，而是沒有什麼意見。每次提方案做決定，我都在窮盡之前所有的專業經驗，來論證自己的判斷，但其實，並沒有人聽我的論證，我只是在給自己壯膽，講給自己聽。
在離開外企的日子里，膽兒大成了我最突出的優點。有人說在外企是個自我學習和積累的過程，到了民企就都是消耗。我覺得不是，民企是一個讓你探索的試驗田。因為沒有人知道正確答案，所以你總是可以「試試看」。
我想收獲點什麼呢？我要幹點什麼呢？這又是多麼令人激動、多麼誘惑的問題啊。
05
減少一些壓力
從外企來到民企，總是頂著一些光環。好像人家說「哎呀你是北大畢業的呀」。北大為我背書了好幾年，現在輪到了寶潔。我們要頂住這樣的光環，害怕別人發現我們其實一無所知，因此更看輕了我們。自信與自卑，像一枚硬幣一樣翻來翻去。
壓力來自你「不知道這件事能不能成功，但你要假裝信心滿滿。」
第一次參加空間組會議，討論店鋪里一塊區域的規劃和設計。大家都看著我，說這是品牌說了算的。我坐在那里，一點思路都沒有。
「可我一點也不懂啊。」一不小心我就沒裝下去，說了真話，「我在快消只擺過貨架，純平面的工作啊。完全沒有空間想像能力啊。」對面的設計總監低頭笑了，說沒見過我這樣當主管的。
我發現這一招很有用，大家不再對我抱有不切實際的期待，我也能當個「普通消費者」，給出一些基於自身水平的意見。
後來在年會上，我對全體事業部的同事們說：今年我做的事情，我不知道能否成功，我只知道目標在那里，只有走出這一步，我們才知道成敗在哪里。
後來在訂貨會上，我對一千多位加盟商說：這是我第一次做這件事，完全沒有成功經驗，連失敗的經驗也沒有。但我覺得值得嘗試一下，所以想跟大家一起，不抱希望地試試看。
再後來，在戰略會議上，我對高層和總裁說：可以給我定任何 KPI，因為我不知道能做到什麼，連討價還價的依據都沒有；我也不知道今年的媒體投入能帶來多少銷量，我可以根據基本原理給出一個估算，但說真的，沒有任何一個數字可以被復盤。
入職278天，我並沒有什麼壓力。我覺得我把壓力都給了別人，讓別人目睹這個「什麼也不知道」的人在公司里試試這個，搞搞那個。抱著「大不了走人」的念頭，爭論，頂嘴，吵架。
06 攻略最後一條
不要以為在江湖混就要變壞一點，永遠做一個正直的好人。
而且不要怕別人知道，你就是一個正直的好人。謝謝寶潔，告訴我並令我終身相信這一條。
最後的最後，我要像感謝寶潔一樣感謝目前就職的這家公司，我的老板們。他們一直在忍耐我的上躥下跳，支持我的「我也不知道」試驗，他們在踐行自己的諾言，承擔壓力和責任。他們確實是那種令我尊敬的企業家們。
在非對稱的競爭形勢下，我們可以創造出很大的優勢，
那麼，在企業中，如何打造非對稱的競爭優勢呢？
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