企業想要可持續發展，人才戰略是關鍵，馬雲能夠輕鬆退休，也是得益於阿里健全和穩固的人才體系，那麼企業人才的培養，學習型組織的形成，又有哪些訣竅呢？
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阿里：搭建學習體系
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騰訊：培養未來生力軍
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58集團：將學習融入企業文化
本文是2018年9月推送的第24篇乾貨，計2863字，閱讀時間5分鐘。
本文根據《培訓》雜誌9月刊和過刊文章整理而成。
9月10日教師節，馬雲宣布退休計劃，震動輿論，他以自己的退位，贏得阿里的前進，身體力行地踐行了他那句話「阿里從來不屬於馬雲，但馬雲會永遠屬於阿里」。
圖片來源：網路
馬雲曾說：「我也許永遠無法像比爾·蓋茨那樣富有，但我能比他更早退休。」如此輕鬆地功成身退，並十分順利地把接力火炬遞交給張勇及其團隊，對很多中國企業創始人來說，卻是可望而不可即。
為什麼馬雲沒有接班人煩惱？為什麼阿里可以平穩過渡？繼任者張勇，憑什麼從阿里工號12000+坐上頭把交椅？
這一切得益於阿里合夥人制度，而支撐這一制度的，是阿里健全、穩固的人才體系。在培養人才方面，馬雲始終堅持「發現人，訓練人，給他們機會」，而這一理念，也自始至終貫穿於阿里的學習體系。
如今，成為學習型組織已成為企業的共識，其目的就在於推動企業人才發展，為企業提供造血機能，然而要真的踐行它，可不是喊喊口號，做做表面功夫。那麼在構建學習型組織、人才發展上，阿里、騰訊這些成績卓越的企業又是怎樣做的呢？
阿里巴巴
學習體系，為人才保駕護航
在阿里，人被視為最寶貴的財富。如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里建立學習型組織的最基礎要求。
因此，與15年阿里成長歷程伴生的，是一個堅持「知行合一」的學習體系。阿里的學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習平台。
新人系：
為期5天的體驗式新員工培訓，以「看、信、行動、思考、分享」五個步驟，將新員工與客戶、與8年以上的老員工連接，傳遞阿里人的精神與秉持。
專業系：
包括經營大學、產品大學、技術大學和羅漢堂，基於不同的業務需求，專業能力圖譜，結合公司的戰略發展，開發了大量的專業課程。
其培訓形式豐富多樣，針對產品經理的「PD新人特訓營」 「產品大講堂」，針對技術人員的「ATA技術沙龍」，針對入職不滿3年的一線員工開展的「羅漢堂」通用技能培養。
管理系：
阿里形成了自己的主管力「九板斧」體系，這套體系分為三層：「腿部」包括拿結果、Hire&Fire、建團隊，「腰部」包括定策略、做導演和搭班子，「頭部」包括定戰略、斷事用人和造土壤。每一層級的主管者只需練好三門「絕技」或關鍵點即可。
圖片來源：《培訓》雜誌
在主管力培訓的基礎上，阿里還形成了管理者的進階課程體系「俠客行」，通過「課上真實案例演練+課後真實作業練習+課後管理沙龍」的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在「角色與職責」上的統一認知。
湖畔大學則是通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、主管力的修煉以及文化的傳承。
在線學習平台：
在這里，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉淀的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
縱觀阿里學習體系，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史，成為其鮮明的特色。
騰訊
有的放矢，培養未來生力軍
學習體系是學習型組織的基礎，搭好基礎後，則應該有針對性地做好不同層級人才的培養，尤其是管理型人才，是公司未來發展的領軍力量。
而在提升管理人才核心能力、拓展視野方面，騰訊也是獨樹一幟，設計了「後備管理幹部加速發展項目——飛龍計劃」。
飛龍計劃通常為期半年，主要分為「三次集中的學習模塊」，除了面授課程和沙龍分享，行動學習、評鑒中心和產品體驗等學習方式也成為項目固定的核心環節。
騰訊學院培訓牆
第一次集中學習：
首先是在評鑒中心，通過公文筐、團隊會議和下屬輔導三種測評工具結合的方式，在一天時間內迅速診斷學員在綜合管理、戰略決策和前瞻思考等方面的能力水平。
其次是針對企業經營主題，將學員分組進行電腦模擬商戰，通過這種教學方式，學員能更直觀地感受企業經營的思考決策，學習相關的市場行銷、用戶分析、經營決策和財務方面的知識。
最後是以組為單位，用行動學習的方法，在「行動學習輔導團隊」護航下，開啟為期半年的課題研究，期間各小組每兩周開展一次行動學習研討，制定任務，分配作業，最終輸出完整的解決方案，並在接下來的兩次集訓中進行匯報與評審。
第二次集中學習：
這次集訓的目的，主要是加深其對團隊管理，尤其是變革管理的理解。
項目組引進《變革管理》的電腦模擬課程——各組學員成為了一家企業的最高決策者，面臨著一個企業當中巨大的變革調整，在變革的不同階段，學員可以嘗試選擇不同的管理或者影響員工的動作，並觀察採取這些動作後員工的反應，以及變革能否順利推動。經過這樣的模擬，學員對於變革有了更深刻的認識，也提升了應對變革的管理能力。
第三次集中學習：
以提升產品能力、拓展視野為目標的「產品PK賽」和沙龍分享，是這次集訓的重要環節。
在產品PK賽環節，會選擇三款公司或投資公司的產品，提前4周左右的時間，讓每兩個組的學員體驗一款產品，並思考一個問題：「假如我是產品負責人，將怎樣優化、改善這個產品？」最終進行匯報PK。
騰訊學院會邀請被體驗產品的第一負責人來到現場，聆聽學員的「找碴」，吸收有價值的建議，並對學員分析中不足之處給予反饋和建議。
值得一提的是，每次項目開班時，項目組都會安排「總辦面對面」的環節，讓學員與高層進行2小時左右的坦誠溝通。通過這樣的對話，不僅能讓學員真正了解戰略決策背後的思考，也能幫助學員站在公司層面，而不是單個業務層面來看問題。
58集團
良性循環，將學習融入企業文化
學習型組織除了要有體系保障、專業的培訓項目，其實更重要的是學習氛圍的打造，只有自發的學習，才是最高效的。
在58集團，「學習成長」是其企業文化核心價值觀中的一條，在這種文化基因的引領下，形成了積極向上的學習氛圍，助推神奇學院打造「樂於分享、共同成長」的組織文化。
圖片來源：《培訓》雜誌
這種組織文化的鮮明成果，即是其兼職講師團隊的可持續成長。
在很多人還糾結於，內訓師的培養與管理孰重孰輕的問題，58集團便從中找到了自己的平衡點，不刻意強調內訓師的培養與管理，而是將其融入整個培訓體系的全流程經營中，通過營造一種良性的生態環境，激勵和吸引內訓師走上講台，盡情釋放光彩。
「不考慮培訓生態，單談內訓師隊伍建設，很可能會舍本逐末。」58集團學習發展總監、神奇學院負責人劉琳如是說。
正因此，58集團的兼職講師遍布企業的各個角落，「無論是組織內部的經驗與智慧的萃取和沉淀，還是培訓項目中課程的落地，58集團內部的兼職講師都在其中承擔了非常重要的職責。」
每年，58集團都會在年會上，由集團的CEO親自為優秀兼職講師頒發獎項。但58集團並不依賴於表彰激勵的方式，而是期望通過這種方式向所有人傳遞集團對講師的尊重與重視。
而且，在58集團內部的不同角落，如電梯間、企業文化牆等，也隨處可見兼職講師的宣傳欄，讓更多人感受到他們的風采，感受到企業對知識與學習的重視。這批培訓「遊擊隊」，成為58集團打造學習型組織的中堅力量。
打造學習型組織，從體系搭建，到課程開發，再到企業文化層面的升華，讓學習精神從「形」到「神」，深入骨髓，才能為人才培養與發展提供源源不斷的動力支撐，讓企業駛向可持續發展的快車道。
本文根據《培訓》雜誌9月刊及過往期刊整理而成，文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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