任正非:華為所有崗位都拒絕南郭先生

最近,任正非在「從定位和職責出發,持續優化經營商BG機關組織和規模」匯報會上發表講話表示,「要堅持去‘南郭化’,堅持幹什麼考什麼,專家要具備專家的水平並做出專家的貢獻。」

一、我們對未來要充滿信心,客戶需求是客觀存在的,要去研究怎麼滿足客戶需求,解決客戶問題。

美國AT&T收購時代華納意味著全世界的圖像時代要大規模的到來,時代華納有那麼多資源、視頻,AT&T就是要把它們傳播出去。這個合併,可能會引起更多經營商去考慮,到底是被內容提供商吃掉,還是吃掉內容提供商?

如果這形成一個趨勢,就會出現巨大的視頻市場,管道的填充速度就要加快了。

客戶需求是客觀存在的,關鍵是存在的客戶需求怎麼去解決。我認為要研究家庭網路的價值。家庭網路不是現在的這種服務模式,這種只關注技術、不關注體驗的模式不會成功。家庭網路這個網路空間還是極大的,還是空白空間。

各個環節都要有體驗官,敢批評公司的體驗官應該優先晉職晉級。

二、堅持簡化管理,精簡組織,做強戰鬥部隊,BG機關要從管控到服務和支持的轉變,支撐一線作戰。縮短機關經線,合併小部門,限制小部門發文。實行大部門制,多角色、少官員;通暢緯線,加強機關快速協同支持前線;改造機關的服務、支持、監管職責。精簡非生產機構及人員。

BG機關要減少層級。我去過這麼多小國,70%-80%固網是我們做的,60%-70%無線是我們做的,但網路體驗不好。誰去管體驗?體驗都沒搞好,躲在機關叫什麼專家?沒有體驗叫什麼質量?

我們網路體驗不好,可能是人家落後不明白,我們明白人應該去負責提升網路質量。現在好像是「溫水煮青蛙」,客戶不學習,我們的員工也不學習,這樣的代表處怎麼成長起來?

原來我們展廳講解叫咨詢專家,我建議展廳就叫體驗專家。這次日本眾議院大島議長訪華團,訪問公司參觀展廳時,一個日本員工的講解就非常好,應是我們講解專家的榜樣。經常我到展廳去,專家講的內容只能順著講,一跳就不行了,還是沒有作戰能力。

戰爭真正打起來,炮火是變化的,炮要跟隨目標變化來打,如果不能及時應對目標變化,就是體驗不行。客戶的思想是跳躍的,我們要隨之跳躍,還要系統講明問題。

馬化騰說他是首席體驗官,我覺得這個觀點很正確。我們的展廳專家首先就是體驗官,要有一線作戰實踐經驗。客戶來展廳,因為你站在客戶的角度體驗過,就知道如何圍繞客戶的體驗來講。

我們公司非作戰隊伍太多,要精簡這些組織。將非生產人員壓縮到最小。

對於向一線要報告,要的是哪些報告,哪些人在看?幹部要定期組織考試,你要的這份報告到底看過沒有?要那麼多報告,主官又不讀報告,沒有被閱讀的報告,就應該被減掉。

我曾經與PO管理的人座談,我問「誰讀過一個PO」,只有一個老實人說他讀過半個,管PO的人都沒讀過一個完整的PO,那要這麼多管PO的層級幹什麼?

我說把PO就改成兩層,第一層實打實地做,下到代表處一次把事做對;即使錯了,錯了再改,也比設立這麼多機構的損失小。第二層PO管理是監控,發貨過程中的錯誤,分析是供給的錯誤,還是前線將士疏忽而產生的錯誤,如果是供給產生的錯誤,我們要及時修改我們的供給BOM,使供給變得符合實際,如果是前線的錯誤,我們就要矯正前線人員的工作方法和質量。

共享中心是參戰部隊,它不是機關。

三、機關幹部要有持續成功實踐經驗,要有專業能力;梳理職員崗位,建立職員人群的管理機制。

機關幹部要有成功的項目實踐經驗。

對機關的幹部要限定一個條件,過去有成功實踐經驗,最近五年內沒有實踐經驗的就成白丁,三年內沒有成功實踐經驗的人員不能被提拔,這樣強制性的循環流動起來。

機關的主官應是專業出身,業務出身也是技術出身。主官首先要有專家的身份,否則就沒法有業務洞察,沒法抓住機會點,當然不一定要求是最牛的專家。

主官的職業生涯可能是大起大落,升職速度快,降得可能也很快,降職以後就到內部人才市場找工作。如果以後他的能力又提升了,也可以重新任職,但也有可能他再也上不了崗。我們對主官應該這樣,否則主官一個台階、一個台階的下,下得太慢了,崗位沒法讓出來。

我們要加強對一些肯打肯幹、頭腦清晰的優秀幹部重點培養,加快提拔。

主官可以大起大落;專家一定是要不斷循環,要真刀真槍有本領,要真實上過戰場,在戰場打贏過;職員工作要穩定,經驗很重要,職員可以不懂得戰略,但要知曉他的服務對象。職員隊伍要穩定,只要勝任,就不要換人,動不動拿人家末位的風氣要改變。

我們要梳理出來哪些崗位是職員,哪些人是優秀職員。

崗位是確定性的內容,就定為職員崗位,他勝任工作,可以連續工作十年、二十年。我們就把一些確定性工作穩定下來,這樣改革就在主戰部隊里面改。不能改革的同時把職員給改丟了,然後換個主戰部隊人員去當職員,其實這個效率很低。

什麼叫職員?美國副部長以下的所有人都是職員,只有正部長、國務卿和總統不是職員,競選的時候換的是部長,不換副部長,因為副部長是職員。我們要明確這個就是我們改革的法則,不要為了流動而流動。

炊事班長上航母,回來還是煮飯,他也當不了航母艦長,不需要這樣不增值的崗位流動,這樣的流動,形式主義,成本太高。在改革過程中,我們要把不同的人群區分出來。

四、要堅持去「南郭化」,堅持幹什麼考什麼,專家要具備專家的水平並做出專家的貢獻。

我還是要強調一點,針對不同地區、不同崗位,幹什麼考核什麼。當地不涉及5G,就不要考5G,不要搞統一的考題,非洲人員做3G但考5G,這就是戰略性破壞,要一T一策,一國一策,幹什麼考什麼。可以指引學習未來1-2年會發生的內容,3-5年以後的可以不用先學習。

我認為,將來專家的待遇有可能普遍高於主官。專家是一個待遇體系,不是行政管轄體系,那專家級別為什麼不能高呢?對產品來說,優生永遠比優育重要,優生的基因好,才能有優育的基礎。

市場代表的GTM首先要做好優育的工作,同時更好地使能優生。17、18、19級是主作戰部隊,平均年齡40歲,那還打什麼仗?要給優秀人員升得快一些。飛機製造廠有軍代表,他不一定是最厲害的飛機專家,但能管飛機質量;鐵道部厲害的軍代表(軍事代表師),天天來研究運行圖,一旦調兵的時候就懂得怎麼調兵,這就是叫真幹。

所有到市場和服務去的技術專家,應該有成功的研發經驗和成功的項目實踐經驗。現在強調,學理工的新員工要有半年的交付實踐經驗,交付鍛煉以後再到研發幹2-3年,3年後開始分流,一定要有成功的開發經驗。

全科醫生先有專科經驗,從點的突破,到面的豐富。然後一部分又從全科醫生深化為專科醫生。如果沒有成功的業務和技術經驗,不可能有戰略洞察力。我們未來的人力資源模型就要進行這種結構性的調整。

機關要保留頂級專家,頂級專家也要不斷實踐。現場交付要有獨立作戰能力,售前專家要和GTS專家聯合起來解決體驗問題,在能力建設上可以合署辦公。

對於組織整合和精簡,可以輸送一些人給人工智能。人工智能那些算法專家許多是不懂業務的,只有和業務專家一起工作才知道做出來是幹什麼的,他們才會去把這個東西做好。另外一部分就下基層,五年之內沒有下過基層就邊緣化,在內部人才市場找工作。

所有崗位都要去南郭化。我之前對人力資源講,作為HR管理者先考人力資源管理模板;人力資源模板懂了,再考所服務的業務;然後看有沒有洞察能力。如果既不懂人力資源模板,也不懂所服務的主航道業務,就是「南郭先生」。你總叫別的部門減人,自己不動刀子捅自己兩刀,這怎麼行呢?

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