當初史玉柱從一夜間負債2.5億，到今天的東山再起，他是真正的商業巨人。衡量一個老板的高度，莫過於看他對財富的價值觀，而史玉柱的價值觀就是敢用人、敢分錢、敢分權。
企業主管在抱怨企業沒有人才，招不到人才的時候，首先先要明白一個問題那就是：企業可能缺少的不是人才，而是出人才的機制。如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業孜孜不倦地追求的問題。合理的分配制度作為一種激勵和價值導向機制，企業管理者應該如何設計呢？
我們先看四個現象：
1.為什麼秦始皇能統一六國，成為第一代皇帝？
因為他採用了耕占機制，即，搶到十畝田，分戰士三畝，殺一個人，獎十塊錢等。
2.為什麼中國農民在改革開放後能吃飽穿暖？
因為農民過去是給生產隊幹，現在是給自己幹。
3.為什麼我們老板在外界沒有多少支持的情況下，仍然起早貪黑、無怨無悔？
因為老板是在為自己賺錢。
4.為什麼員工能夠披星戴月、廢寢忘食、魂牽夢繞、全力以赴？
因為他們在為夢想行動，為榮譽而戰。
所以，通過這四個現象，我們弄明白了人是怎麼回事：
1.人是自私的，尤其是老板；
2.人是貪婪的，尤其是老板；
3.人是虛榮的，尤其是老板；
「經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然後滿足人性！」
「老板是火柴，員工是汽油，當火柴遇見汽油才會爆發能量。」
1.問題：產量或銷售額很難提升，老板非常想，員工就是不想。
2.原理：員工對於正常收入只付出正常勞力，要想讓他付出超常的工作，同時，必須讓他得到超常的回報。
3.具體操作：設定一個生產或銷售的基數，然後把超出部分，按照一定比例分給當事人。
4.備註：
1）分給員工部分，最好占超出部分純利潤的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此機制適合所有企業；
4）老板必須把心放大。
1.問題：生產成本和經營成本很難降低。
2.原理：人只操心和他有關係的事。
3.具體操作：
1）設定一個成本基數，然後，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配給當事人。
2）就某一部門定下一個人員基數，讓其內部優勝劣汰，把省下的底薪的一半分給留下的人。
3）減少式分配機制，對於新開業公司，設定一個收支平衡的期限，然後把少虧損部分的50%分給團隊。
4.備註：
1）降低部分至少拿出一半分給員工；
2）此機制適合所有企業。
通過這兩個機制，我們明白：我們企業里面，不是缺人才，而是缺出人才的機制。
彩券為什麼這麼火？
1）因為可以以小搏大；
2）兌獎方式簡單；
3）及時兌現；
1.問題：優秀的員工在公司里面沒有找到被優秀的感覺，從而不再優秀或者跳槽。
2.原理：優秀員工都希望用自己超群的才智獲得超常的回報，從而一直優秀。
3.具體操作：
操作1：在業績上設定一個標準，獎勵當月達到此標準的第一名一個超常的大獎。（至少是常規收入的5～10倍）
經營人：把握人性，用機制掌握人性。
金字塔原理
操作2：每月選出技術或者服務上的第一名，給一個大獎，同時使用師道文化讓他神聖。
操作3：設立金點子工程——即在工藝流程、技術創新等方面設立大獎。也就是某人提出該方面建議後，由專家組討論能否實施並派專人跟進實施效果。最後把就此產生的純利潤的10%～30%分給提出建議的人。
4.備註：
1）所設立的獎項必須是優秀員工覺得值得為此一搏的獎項。
2）此機制適合所有企業。
3）即時兌現。
1.問題：
當公司業績上升的時候，行政後勤人員感覺不公平。
2.原理：
和他有關的事，他就不再抱怨，反而去主動關注。
3.具體操作：
1）進行思想教化；
2）設定一個業績目標，把超出部分的0.1%按一定比例分配給行政後勤人員。
3）給行政後勤人員優秀員工的父母發養育獎；
4）員工過生日，給他父母送禮物；
5）員工獲獎，聲勢浩大的把獎品送到他們家；
6）邀請優秀員工的父母參加公司年會，並且使用三道文化。
1.問題：
優秀員工在獨擋一面之前，很容易離職。
2.原理：
人們都希望用未來的籌碼換取今天的回報。
3.具體操作：
1）給他買一台車或者是一套房，承諾，在公司幹完5年，這台車或房就過繼到她/他的名下。
2）承諾在公司幹滿3年，可以額外得到一年的年薪。
3）在公司幹滿三年，能獨擋一面的，給他開一個店，同時占身股30%，拿的錢可以多給一些。
4）承諾在公司幹滿十年，公司給配價值5萬元轎車一台。
1.問題：
老員工或者親屬在能夠獨擋一面的情況下，沒有得到應該得到的利益，在公司里面，就會起反作用。
2.原理：
能獨擋一面的員工，希望有一個穩定，而且有面子的未來。
3.具體操作：
四級股東制（包括員工、親屬）。
A業績股東（服務股東）——因為業績或服務優秀而成為；
B輔助股東——能夠在公司某一板塊工作，獨擋一面；
C主導股東——在公司整體經營上，能夠起主導作用；
D獨立股東——可以獨立操盤一個公司。
4.備註：
1.每一級必須提前定好進入和退出機制，同時白紙、黑字和紅手印（包括和親屬也一樣）；
2.外人最好拿錢來參與，親屬最好不拿錢；
機制是因機設置
1.在設置機制之前老板要造一個場。
說話的核心是讓人能夠聽懂，能夠有所觸動。
企業最大的弊病就是老板沒有把管理思維弄明白，總想把人管理好。
老板必須教練化
1.員工幹他能做的事，永遠幹不了老板能乾的事。
2.必須寫清楚退出和減股機制。
3.必須使用三級梯隊人才孵化方式來進行人才儲備。
老板要做的三件事
1.尋找我們行業未來可以做的行業或產品。
2.尋找企業未來發展的勢。
3.尋找資源。
進入機制
如：由非股東進入業績股東。
1.做經營經理或主管一年以上；
2.所負責團隊業績在上一年度排名不低於團隊數量的30%；
3.後勤：一年內根據市場化考核，平均分不低於前三名；
4.上一年個人業績不低於團隊人數的10%，如：不能低於前10名；
5.思想靈魂必須和團隊保持一致。
6.原股東60%以上同意。
如：主導股東的減股和退出機制。
1.中途退出者，只享受當年利潤分配，入股資金不退。
2.如果不能獨擋一面了，該股東自費請能做此工作的人代替，自己去學習兩年時間，在此期間利潤分配不受影響。如果兩年後仍然不能跟上，則酌情減少股份
3.因不可抗拒因素導致該股東不能為公司工作，採取如下三種方式處置股份：
A、按市值內部轉讓；
B、內部無法轉讓，可以轉讓給自然人，但需經原股東60%同意；
C、根據合作年限逐年稀釋完畢；
所有股東必須填寫《股份受益人》聲明，在公司存檔。該股東股份處置方式同第三條。
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