滲透式參與,HRBP了解一下?

企業工作模式的形成,不是一天兩天的事。作為一家互聯網公司,存在「單打獨鬥」這種情況並不可怕,可怕的是,他們過多的依賴於外部力量,而變得不願意主動思考與行動。那作為人力資源管理者,又該怎麼做呢?

在回答這個問題之前,我們需要弄清楚一件事,就是究竟何為管理。制定條條框框,讓大家一定要按照既定規則開展工作?還是放任自流,任其野蠻生長?都不是,管理的核心在於指導。指導是在知道目標的前提下,對現有的人進行指導,期間合理配置必備的財和物。

作為人力資源管管理者,其價值本身就在於如何把人這種資源利用到最大化。所以如何在現有情況下,提高公司整體的效率,產生更多利潤,才是關鍵。所謂的成績,也就是這些事情順利開展後的結果。

所以,何不了解一下HRBP呢?

其實談到BP,很多人是不屑一顧的,現在太多企業掛著BP的門面做著傳統人事的工作。何為BP本身理解上就有著千萬種。

曾經有這麼個例子。說有一家企業,以前接待客戶都買的精良水果,可實際上客戶並沒有吃,剩下來的水果就被員工給分了。現在,公司壓縮這方面的預算,如果還是按照以前的採購清單購買,則會超出預算。後來一位同事想到了一個辦法,改買蘋果。蘋果不僅不會超過預算,並且可以多放幾天。客戶如果對這一塊布置有所關注,關注點僅僅在於有還是沒有,並不會在乎擺放的是什麼水果。

這算不算是一個BP的例子呢?對此大家結論不一。有的認為,這只是人事接待工作的一部分,只是改變了下思維模式,並不能算是創新。但別忘了,傳統和創新只有一線之隔,我們決不能把他們完全割裂開來。就好比六大模塊和三支柱就一定「井水不犯河水」嗎?而恰恰,思維模式的轉變,本身就是對業務的一種理解與支持,死守著模板不放,才是真正的「裹腳布」。

BP要從三個層次來滲透。

首先,熟悉業務。

只有了解了業務運作模式和業務內容,才能知道業務部門究竟在幹什麼。小到每一次例會,達到部門目標,都是BP需要了解的。這個時候,已經不適合坐在椅子上,對著電腦敲敲打打了,而應該融入到部門里去,和業務員一樣工作,以業務的角度去理解業務,讓自己更加清楚業務在做什麼。最高的境界就是,他們在說什麼,你聽得懂,甚至還能就說的問題叨叨兩句。

所以作為HRM,可以組建一支BP隊伍。隊伍來源管道有二,第一,自己部門的人,他們可以稱之為轉職BP。第二,部門窗口人,聯合部門各窗口人,組建一個虛擬的BP團隊。他們平時的工作是跟著業務,但也需要向人力資源部門靠攏。

其次,發現問題。

熟悉業務只是初步,只有熟悉了業務,才能發現業務的問題。就像轉職做招聘久了,就會發現公司招聘上有哪些問題一樣。以業務的角度去考察業務,就是這一層次需要做的事情。

具體來說,這個時候已經不單單是聽懂了,還要梳理。比如做會議紀要,比如根據已有情況推測之後情況,比如挑出很明顯的問題。以此來完善及提升現有業務,梳理業務。其實最好的辦法就是參加會議。高效的會議往往都是解決問題的。在會上不僅可以學到業務,還能通過業務之口知道業務的問題,然後讓自己也具備這種能力。

最後,改善問題。

發現問題只是作為業務部門的一員,提出不合理的地方。改善問題,則跳脫了業務的角度,以人力資源管理者的角度來看待業務。「不識廬山真面目,只緣身在此山中」。因此,發現問題還不夠,還需要改善問題。以人力資源專業的角度來引導業務的改善。

因為對業務已經非常熟悉了,在發現問題階段也把現有問題解決的差不多了。這個時候該考慮的就是如何整合現有資源,讓現有資源發揮出更大的功效。甚至說,覺得現有的效率不高,需要根據實際情況為他們量身定制一套更合適的方案,就是這一步要做的事情。

如果現在只是負責招聘,完全可以按照融入業務的思路招聘合適的人員開始布局。不管是薪酬、績效,還是培訓,部門願意自己承擔是最好的。但同時也要看到不足。他們會更關注於自身內部,而忽略了整體的協調性。這個時候,就可以利用整合的思想,從培訓下手,關注涉及到全局觀的培訓,以此打開各部門「少溝通、無溝通」的局面。至於部門內部的培訓,可以讓他們繼續進行,只是在必要的時候,讓他們提交培訓數據,以供培訓統計分析之用。至於薪酬績效,只需要制定一個大的框架即可。人力資源部門在每次績效考試時作為協助人員參與其中。要知道,部門願意做績效,比不願意做績效好了太多。他們對部門內部每個員工的情況,遠比人力資源部門要多。他們可以根據實際情況客觀公正的評價,而不是在人力資源部每年的高壓政策下,被迫做出決定。

總的來說,管理本質上是思想的體現,思想決定了方法論的形成,方法論又以具體方法呈現出來。對於目前的現狀,不是要按照自己已有的思維方式去強迫他們改變,而是給予他們的行為方式去改變自己的管理方式。管理本身沒有固定模式。所謂「如無必要、勿增實體」即是說,適合的才是最好的,而不是強加一套規則。

來源:三茅網

作者:董超

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