企業工作模式的形成，不是一天兩天的事。作為一家互聯網公司，存在「單打獨鬥」這種情況並不可怕，可怕的是，他們過多的依賴於外部力量，而變得不願意主動思考與行動。那作為人力資源管理者，又該怎麼做呢？
在回答這個問題之前，我們需要弄清楚一件事，就是究竟何為管理。制定條條框框，讓大家一定要按照既定規則開展工作？還是放任自流，任其野蠻生長？都不是，管理的核心在於指導。指導是在知道目標的前提下，對現有的人進行指導，期間合理配置必備的財和物。
作為人力資源管管理者，其價值本身就在於如何把人這種資源利用到最大化。所以如何在現有情況下，提高公司整體的效率，產生更多利潤，才是關鍵。所謂的成績，也就是這些事情順利開展後的結果。
所以，何不了解一下HRBP呢？
其實談到BP，很多人是不屑一顧的，現在太多企業掛著BP的門面做著傳統人事的工作。何為BP本身理解上就有著千萬種。
曾經有這麼個例子。說有一家企業，以前接待客戶都買的精良水果，可實際上客戶並沒有吃，剩下來的水果就被員工給分了。現在，公司壓縮這方面的預算，如果還是按照以前的採購清單購買，則會超出預算。後來一位同事想到了一個辦法，改買蘋果。蘋果不僅不會超過預算，並且可以多放幾天。客戶如果對這一塊布置有所關注，關注點僅僅在於有還是沒有，並不會在乎擺放的是什麼水果。
這算不算是一個BP的例子呢？對此大家結論不一。有的認為，這只是人事接待工作的一部分，只是改變了下思維模式，並不能算是創新。但別忘了，傳統和創新只有一線之隔，我們決不能把他們完全割裂開來。就好比六大模塊和三支柱就一定「井水不犯河水」嗎？而恰恰，思維模式的轉變，本身就是對業務的一種理解與支持，死守著模板不放，才是真正的「裹腳布」。
BP要從三個層次來滲透。
首先，熟悉業務。
只有了解了業務運作模式和業務內容，才能知道業務部門究竟在幹什麼。小到每一次例會，達到部門目標，都是BP需要了解的。這個時候，已經不適合坐在椅子上，對著電腦敲敲打打了，而應該融入到部門里去，和業務員一樣工作，以業務的角度去理解業務，讓自己更加清楚業務在做什麼。最高的境界就是，他們在說什麼，你聽得懂，甚至還能就說的問題叨叨兩句。
所以作為HRM，可以組建一支BP隊伍。隊伍來源管道有二，第一，自己部門的人，他們可以稱之為轉職BP。第二，部門窗口人，聯合部門各窗口人，組建一個虛擬的BP團隊。他們平時的工作是跟著業務，但也需要向人力資源部門靠攏。
其次，發現問題。
熟悉業務只是初步，只有熟悉了業務，才能發現業務的問題。就像轉職做招聘久了，就會發現公司招聘上有哪些問題一樣。以業務的角度去考察業務，就是這一層次需要做的事情。
具體來說，這個時候已經不單單是聽懂了，還要梳理。比如做會議紀要，比如根據已有情況推測之後情況，比如挑出很明顯的問題。以此來完善及提升現有業務，梳理業務。其實最好的辦法就是參加會議。高效的會議往往都是解決問題的。在會上不僅可以學到業務，還能通過業務之口知道業務的問題，然後讓自己也具備這種能力。
最後，改善問題。
發現問題只是作為業務部門的一員，提出不合理的地方。改善問題，則跳脫了業務的角度，以人力資源管理者的角度來看待業務。「不識廬山真面目，只緣身在此山中」。因此，發現問題還不夠，還需要改善問題。以人力資源專業的角度來引導業務的改善。
因為對業務已經非常熟悉了，在發現問題階段也把現有問題解決的差不多了。這個時候該考慮的就是如何整合現有資源，讓現有資源發揮出更大的功效。甚至說，覺得現有的效率不高，需要根據實際情況為他們量身定制一套更合適的方案，就是這一步要做的事情。
如果現在只是負責招聘，完全可以按照融入業務的思路招聘合適的人員開始布局。不管是薪酬、績效，還是培訓，部門願意自己承擔是最好的。但同時也要看到不足。他們會更關注於自身內部，而忽略了整體的協調性。這個時候，就可以利用整合的思想，從培訓下手，關注涉及到全局觀的培訓，以此打開各部門「少溝通、無溝通」的局面。至於部門內部的培訓，可以讓他們繼續進行，只是在必要的時候，讓他們提交培訓數據，以供培訓統計分析之用。至於薪酬績效，只需要制定一個大的框架即可。人力資源部門在每次績效考試時作為協助人員參與其中。要知道，部門願意做績效，比不願意做績效好了太多。他們對部門內部每個員工的情況，遠比人力資源部門要多。他們可以根據實際情況客觀公正的評價，而不是在人力資源部每年的高壓政策下，被迫做出決定。
總的來說，管理本質上是思想的體現，思想決定了方法論的形成，方法論又以具體方法呈現出來。對於目前的現狀，不是要按照自己已有的思維方式去強迫他們改變，而是給予他們的行為方式去改變自己的管理方式。管理本身沒有固定模式。所謂「如無必要、勿增實體」即是說，適合的才是最好的，而不是強加一套規則。
來源：三茅網
作者：董超
專注在 兩性、愛情等領域