文 /Lachel
公號/L先生說（ID：lxianshengmiao）
正在讀這篇文章的你，從事著什麼工作呢？
也許，你是一名白領，坐在冷氣強勁的5A級寫字樓，拿著一萬出頭的薪水，每天朝九晚八，帶著一身疲憊回家。
雖然積蓄不多，卻也在一直慢慢增長。
又或許，你是一名應屆生，剛剛進入心儀的大公司，雖然奔波在最勞累的第一線崗位。
但一想到未來的晉升路徑和可能性，就躊躇滿志。
也許，你們都在這座城市紮根不久，但都夢想著，通過自己的努力打拼，一步步在公司里站穩腳跟，向上晉升，當上高管，買房，成家，立業。
你有沒有想過，這一切，或許會在未來的幾年、十幾年內，完全改變？
十幾年前，我們會去追求「穩定的職位」。
而現在，穩定性正在不斷遭到質疑—— 薪酬倒掛越來越明顯，職業經理人空降越來越頻繁，企業傾向於招聘新人、年輕人，員工不再談「忠誠」、「安定」，一兩年跳槽比比皆是。
但在不遠的將來，也許連「職位」本身，都會成為過去。
未來的社會形態可能是什麼樣的呢？
「企業只保留核心團隊，將絕大多數工作以合作的形式分配出去；
絕大多數的個人，將以自由職業者或小型工作室的身份，借由不同的「平台」，跟客戶取得聯繫，並獨立為客戶提供服務；
大多數的「職位」將徹底消失……」
當然，到那時，很可能已經沒有「職位」的概念了，取而代之的是「任務」。
如果你不想失業，要麼想辦法進入企業決策層，要麼，就得學會為自己工作。
這並不是想像。
這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變著我們的生活。
彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時代的管理》一書中，就寫道：
越來越多的公司跟承包商和臨時人員合作，合資企業的數目增加，外包業務成長。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工。我聽過這樣一個預測：在未來的幾年內，為組織工作的人中，不隸屬於組織的員工數量會遠遠超過隸屬於組織的員工人數。
在2004年《財富》雜誌的訪談中，他更是語出驚人：
對於那些沒有可能進入管理高層的人的工作，你都應當把它們外包出去。
自從1989年，柯達將大部分信息技術業務外包以來，越來越多的企業開始採用這種方式，對工作進行更加精細的管理，從而提高效率。
根據美國市調機構Statista的報告，2013年，全球IT外包市場總額為2880億美元，相當於1.8萬億人民幣。預期每年以5.84%的幅度成長，在2019年將達到4000億美元。
德魯克這樣說道：
當你把工作外包給一名全面質量控制專家，他就是在一年48 個星期為你和其他客戶而忙，他把這些工作視為挑戰。而如果公司雇傭了一名全面質量控制人員，那麼他一年只忙六個星期，其餘時間則在寫備忘錄和找事做。
這就是許多企業的弊病。
在我這幾年接觸到的企業之中，許多創業團隊都受困於一個問題：
人力成本越來越高，且根本無法人盡其用，這造成了大量的資金開支。
非常簡單的道理：大多數企業，尤其是中小型企業，由於市場、行業、資源等因素，不可能始終保證工作飽和。在項目與項目的間隙，一定有大量資源是被閒置的。
那麼，他們採取的方式是什麼呢？
雇傭一半的人手，給他們1.5倍的薪水，讓他們做2倍的工作。
這是許多中小型企業採用的做法，也是一種極不健康的方式。
相比之下，外包、眾包和合作，是對資源的優化配置。一方面，企業得以降低成本，提高運作效率；另一方面，也避免了對員工的剝削。
因此，根據美國勞工局的報告，從1990年到2014年，工會的會員下降了一半，而自由職業者的比例翻了一番。
面對越來越高企的人力成本，這是一個必然的趨勢。
很多人對外包的質疑，在於專業能力。他們認為，能夠被外包出去的工作，多數是機械的、低層次的、無需腦力的。
真的是如此嗎？
2012年，某牙膏品牌與一家廣告公司進行了一次合作。後者為牙膏品牌的一款產品製作了一支廣告，並由牙膏品牌斥資400萬美元，投放在超級碗（美國橄欖球總決賽，廣告盛宴）時段播放。
這支廣告在凱洛格管理學院當年的廣告評選中，名列第12位。
這支廣告是怎麼來的呢？
公司是一家眾包式代理公司。它舉辦了一場為期2個月的競賽，向社會大眾征集廣告作品，獎金到達1.7萬美元，並最終征集到了這支廣告。
同樣的案例還有很多。
2012年秋天，默克制藥公司（Merck）與Kaggle（一家預測分析眾包網站）攜手簡化藥物發現過程。
當時的標準過程是利用生命科學技術，對成千上萬種化合物一一測試，檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性，效益很低。
為此，默克公司設立了一場為期8周的比賽，懸賞4萬美元，將這一任務發布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽，收到2500多份提案。
最終勝出者是一組計算機科學家，他們採用機器學習法，大大簡化了這個過程。這個方案也得到了默克制藥的認可和推廣。
除了眾包，許多針對自由職業者的交易市場，也正在興起。
加州有一家公司，叫做Upwork（原名 oDesk），目前是全球最大的自由職業者市場。
它擁有1200 萬名註冊的自由職業者會員，以及 500 萬家客戶企業。平均每年發布 300 萬個需求，總額約 10 億美元。
類似這樣的平台，還有非常多。為了進一步確保高質量的匹配，它們會深入測量成員的技能，收集成員表現和客戶的反饋，整合成大量數據。
這些數據被翻譯成算法分析，用於支持未來工作的精確匹配。
比起傳統招聘網站，它們所能提供的人才，無論數量還是質量上，都要高出不少。
國內也有類似的平台，但由於種種原因，尚未能得到規範化和標準化，發展有限。
不過，近幾年來，高質量的創意和專業人才，正在受到國內企業的青睞。
許多投資機構，開始引入「外腦」。
它們會選擇幾個意向行業，外聘該行業的專家，組成智囊團，為投資決策提供信息。甚至讓專家參加投票表決，參與企業決策。
許多新興的創業團隊，也開始把經營、市場拓展、推廣和流程優化等工作，移交給專業的獨立顧問，只保留核心的研發團隊。
大量國際4A廣告公司的創意人才，為企業操刀文案、設計、行銷方案，已經非常常見。
許多創意總監，同時也是多家企業特聘的行銷咨詢顧問。
甚至，在互聯網創業領域，從BP 撰寫，路演 PPT 製作，網站設計，市場行銷策劃，到落地執行，早就有了完整的一整個顧問鏈條。
我自己就為幾家企業，做過品牌建設和市場推廣的方案。同樣，我身邊也有許多朋友，從事著品牌、活動、培訓等各方面的獨立咨詢工作。
這樣的好處是什麼呢？
企業能夠將工作進行更加精細的劃分，將專業的事情交給專業的人去做。
自己則集中資源，精簡團隊，做最有價值的事情，避免被臃腫的組織結構拖垮。
這真正做到了最精細的分工合作。
這些因素，帶來了一種全新的趨勢：平台化。
什麼是平台化呢？
傳統的企業，是自己把控整個生產鏈條，將產品打包好，銷售給客戶。
因此，傳統企業最重要的資本，是勞力力，或者說是設備。
但這個模式，在三種阻力的作用下，越來越趨於衰退。
第一種阻力，是高昂的人力成本。
企業漸漸發現，買斷人力和生產資本，並不是一個好主意。
一方面，這會造成現金流的幹涸；
另一方面，大量勞力力所帶來的外部性，是臃腫的結構和管理模式，也就是俗稱的大公司病。這會造成規模不經濟。
第二種阻力，是飛速擴大的市場。
基於一個地區市場，很容易把企業做大。
但如果把市場擴大到全國，全球，過大的規模，就會造成反效果：企業規模越大，每走一步的難度也就越高。
原因很簡單。
一個大企業，每進行任何一個動作，都必須經過層層的管理和流程，協調內部的角力、矛盾衝突、利益分配，等等。這就很容易使企業在市場面前止步不前。
堅持直營模式的某快遞公司，近幾年在二三線城鄉的擴張，就遇到了這個問題。
因此，這家快遞公司採取的策略是什麼呢？
是變相加盟。它們鼓勵業務員回鄉創業，承包鄉鎮物流點，並與順豐建立同盟關係。
唯有這樣，才能趕上四通一達的步伐。
第三種阻力，是快速變化的業界。
這是一個追求「精益創業」的時代。為什麼要精益？因為這個時代的不確定性，太高了。
沒有人知道，一個成熟的模式，能維持多久。
五年，三年，還是一年？也沒有人知道，該在什麼時候做出轉型，以適應市場的變化。
所以，最好的做法，就是盡可能讓自己變得輕盈，保持能夠隨時隨地、隨機而動的能力。
那麼，「平台化」的企業是什麼樣的呢？
企業不再是生產者，而成為一個連接點。
借由企業，各種需求關係人連接到一起，做到價值的交換，並從中獲取報酬。
企業的核心資產，不再是設備和人員，而是信息和知識。
正如我們所知道的：打車軟件公司並沒有自己的計程車，民宿預定平台沒有一間房，培訓機構簽了一堆老師來講課，電商把工廠和顧客連接到一起，外賣公司也沒有買下任何一家餐廳。
這些企業所擁有的，是架構，流程，管理體系，以及有效連接的信息。
簡而言之，就是「將不同的人對接到一起的能力」。
最典型的例子是蘋果。
蘋果是全球化生產的典範：
來自美國的核心設計，來自英國的ARM處理器，來自日本的閃存，來自韓國的CPU和螢幕，來自台灣的錄影頭，來自中國的流水線，被有機整合在一起，再郵寄到阿拉斯加，分發到全球接近500家零售店，與嗷嗷待哺的消費者見面。
但這里面，使其成為全球第一生態系統的，是什麼呢？
並不僅僅是這些硬件，而是APP Store里面超過300萬個 APP，以及它們背後的開發團隊。
這些開發團隊，借由APP Store 這個平台，與上億消費者做到了連接。
你能想像由它自己研發APP 嗎？這是不可能的。
對許多企業來說，這是一條最可行的路：
不是自己去創造產品，而是做一個平台，一個生態系統，將合適的人連接起來，讓他們自己產生價值交換。
讓我們回到個人的維度。
在這個時代，如果一家國外的企業需要找設計師，他們會怎麼做呢？
他們不會發布招聘，而是會先去網羅合適的人選，把任務外包給他。
同樣，如果企業想招聘一位開發工程師，要如何驗證他的簡歷和能力？
很多公司是這樣做的：去網上搜尋他的信息，看他做過的項目。
這個時代，個人不需要再依附於某個集體。
你做過的項目、作品、經驗，完全可以打包帶走，成為你自己的品牌資產。
在十年前，一名自由職業者，如果想接觸到企業，必須通過專業的第三方代理公司。這就是信息不對稱。
但這個時代，互聯網可以快速連接到世界上任意一個人，信息不對稱的鴻溝被大大抹平了。
基於興趣、技能和專業領域的社區，為個人品牌的建立和傳播，提供了無限的可能性。
你在任何一個領域有專長，就可以借由各種平台和社區，去向普羅大眾提供價值，換取知名度和影響力。
我一直強調，在這個時代，學歷、出身、就職經歷，都無法真正證明一個人的能力。能證明能力的是什麼呢？是你的產出。
假設你在一家公司長久工作，你所有的成就、經驗和知名度，都僅限於這家公司。
如果不巧，你一直專注在某個產品、某個模塊，沒有牽頭帶過任何一個大項目——你拿什麼來證明自己的能力呢？
很難。你所有的經驗，都局限在這個很小的範圍里。如果離開了這家公司，你的經驗還能不能派上用場？
所以，去年某公司裁撤部分35歲工程師的事情傳出來，我的態度是同情——這些工程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但後面的職業生涯，也許並沒有那麼容易了。
唯一不屬於公司的、能帶走的是什麼呢？
是你自己的品牌和聲譽。
所以，這個時代，越來越多的人，專注於個人品牌的建立。參加各種群，與行業和圈子建立聯繫，參加線下活動、演講，出書，向公眾輸出自己的內容……
他們並非以「螺絲釘」的身份為公司工作，而是以「知識專家」的身份，為客戶提供服務。
他們的形式，可能是個體，也可能是合夥制的團隊、工作室。
他們的客戶，可能是公司，也可能是個人。
他們的服務模式，可能是長期合約，也可能是短期服務。
這樣的身份，會越來越多：
獨立的保險經紀人，理財規劃師，品牌咨詢顧問，形象顧問，營養師，健身教練，設計師，醫生，律師……
也許，我們很快將會迎來一個「個人品牌」的時代。
那麼，如何迎接這個時代呢？
這四種能力，是這個時代，一個優秀的「知識專家」必不可少的。
1、品牌塑造能力
品牌的本質是什麼？是提供差異化的價值。
「我能為別人提供什麼價值？」
這個問題，許多人可能從來沒有想過。但是，我會建議你，去想一下。
你最擅長的領域是什麼？你跟其他人相比，最具競爭力的特點是什麼？有沒有一種需求，能跟你的領域建立連接？
這就是你能夠提供的價值。
如果你能回答這三個問題，那麼，你完全可以脫離企業，以獨立的身份，為客戶提供服務。
你要做的，就是持續地發聲，讓別人聽到你。
多做一些作品，多參加一些活動，多爭取露臉的機會，多管理和控制自己的形象，多發表自己的見解，多幫助一些人—— 這些，都是你打造品牌的方法。
是時候開始，有意識地建立自己的品牌了。
你要不斷去放大你的名字，讓有需求的人知道你，聯繫你，完成連接。
2、認知思維能力
傳統企業中，大家的模式是：老板安排目標，主管分解任務，下屬負責執行。
我們習慣了讓別人告訴我們「做什麼」，然後我們自己去思考「怎麼做」。
但是，在個人品牌時代，作為一名知識專家，你必須比你的客戶更專業。
所以，你不能被動地等著他來告訴你「做什麼」，你要主動去告訴他。
這就是第二項能力：發現問題，定義問題，分析問題的能力—— 亦即認知思維能力。
你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去看待世界，逐漸形成你自己的觀念和思維模型。
這些，是你理解客戶、理解問題的工具，也是你最大的武器。
解決一個問題的方法，可能有千千萬萬種—— 但它們最根本的前提，是問題本身是正確的。
學會做正確的事，比正確地做事，重要百倍。
3、自我管理能力
當你開始經營個人品牌時，你會發現，傳統的工作模式，已經失效了。
你必須一個人管理整個項目，從立項，到規劃，到執行、收尾。
你必須自己去接觸客戶，協調溝通，爭取他們的滿意；你必須自己去處理資源，整合資源，運用資源；你必須學會如何高效地利用時間，提高單位時間產出，維持足夠的現金流。
簡而言之，你必須學會一件事：把你自己，當成一個公司來經營。
這並不是一件簡單的事情，好在，這也是一項可習得的技能。
很多知識專家的問題，就是他們太擅長跟「事」打交道，卻不擅長跟「人」打交道。
但本質上，一切的事情，最後的解釋權和利益歸屬是什麼？無非都是人。
所以，我一直說：管理的本質，就是管理人。
如何讓自己更有效地應對外界的變化，協調和管理好各利益幹系人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。
4、深度學習能力
在這個時代，在一個領域成為專家，並不難。難的是，持續地保持在這個領域的深度。
這是一個信息高度爆炸的時代，也是一個個人價值和能力被放到最大的時代。
你所掌握的東西，在明天，還是否奏效？你的核心競爭力，是否會被其他人掌握？你所擁有的知識，是否正在成為常識？
這個時代，知識與人之間，再無不可逾越的壁壘。差的，只是時間而已。
能否時刻更新你的資訊，完善和補充你的知識體系，成為信息的中樞節點，持續用知識創造價值。
這些，決定了你的社會地位。
這就是終身學習的原因。
很多人問我：
為什麼一定要學習？為什麼一定要深度思考？為什麼不能得過且過，讓自己隨波逐流？
因為，當潮水退去，所有沒能回到大海的魚，都會死。
本文系作者授權「清南」發布
作者簡介：Lachel，25萬關注的高效思維達人，知識管理專家，多家媒體專欄作家，36氪年度優秀作者。文章發自公眾號：L先生說。
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