矽谷Live /實地探訪/ 熱點探秘 / 深度探討
一家公司到底需要怎樣的企業文化？怎麼判斷一位應聘者適合不適合？
Lyft COO Jon McNeill 和大家分享特斯拉、Lyft 的公司文化，以及他對創業者和大學生的建議。
一直以來，小探都覺得 「企業文化」 聽起來好像有點虛，不如申請的專利數量實在。直到小探對比了一下美國共享出行的兩大玩家 Uber 和 Lyft 的企業文化和發展軌跡，才發覺企業文化的重要性，真的不是隨便說說。
麻煩不斷的 Uber 和估值翻番的 Lyft
不少科技媒體的描述里，Uber的企業文化都是 「一切以完成業績目標為導向、羞辱管理、長期加班的狼性企業文化」 。
這種價值觀在創業之初還算行得通，但隨著公司規模變大、估值攀升，其弊端也日益顯露：
除了一系列性騷擾事件不斷爆出，2016 ~ 17 年間，Uber 公司總裁、公關總監、財務主管、自動駕駛部門主管、工程高級副總裁、人工智能實驗室主管 … 等十多位高管紛紛出走，隨後 Uber 的大當家卡蘭尼克、二當家首席商務官 Emil Michael 也離職，引得網友調侃 「Uber 的 C各種O 都沒有了，是矽谷第一家做到 ‘無人駕駛’ 的公司。」
不僅高管紛紛離職、一些初級員工離開公司，不少司機和乘客也開始放棄 Uber，轉向 Lyft 的懷抱。
Lyft 的迅速發展，用郭德綱的話說，有一部分是 「靠同行襯托」 —— 至少在企業文化上如此。
與狼性文化的 Uber 相比，Lyft 的性格像一個急事慢做的紳士，企業文化明顯更溫和、更 「商量著來」。
最近在矽谷，小探沒有數據支撐的主觀感受是，部分之前既跑 Uber、也跑 Lyft 的網約車司機，現在已經揭去了擋風玻璃上的 Uber 貼紙。
品牌形象調研公司 YouGov BrandIndex 的調查結果也得出了相似結論：雖然最新統計數據顯示，Uber 和 Lyft 都在穩步增長、Uber 繼續保持領先，但 Uber 在美國的受歡迎程度略有下降，其競爭對手 Lyft 正在變得更受歡迎。
圖自 YouGov BrandIndex 「Purchase consideration」
版權歸 YouGov BrandIndex
不僅如此，短短一年內，Lyft 的估值就翻了一番：去年四月 Lyft 在融資6億美元時，估值為 75 億美元；今年 6 月，Lyft 再次融資 6 億美元時，估值已達到 151 億美元。企業文化當然不是估值翻番的全部原因，但如果不是比 Lyft 起步早、用戶基數大的 Uber 自己 「作」，很可能今天根本不會有 Lyft 這個威脅（這也讓小探十分好奇，今年麻煩不斷的滴滴，究竟有怎樣的企業文化）。
另一方面，不少矽谷投資人也十分關心創業公司的企業文化。Kapor Capital、General Catalyst 等風投機構，在決定是否投資一家企業時，都會把企業文化作為重要的考量部分。後者為確保創業公司有積極的文化，甚至還專門有一名合夥人給創業公司打 「文化分」。
我們又不是投資人，為什麼我們需要關注一個公司的企業文化呢？
答案很簡單：不論你是大學生、創業者，還是職場新鮮人（或不那麼新鮮的職場「老」人），都可以從矽谷明星公司想要的企業文化入手，反推一下自己應該具備哪些素質。
矽谷時間 9 月 21 號的伯斯論壇上，Lyft 的 COO、前特斯拉全球銷售主管 Jon McNeill 在爐邊談話環節，和大家分享了 Lyft 的公司文化、和他對公司文化的一些見解。下面是部分採訪（有刪節）。
圖自 TheVerge，版權屬於 TheVerge
主持人：你是怎麼成為創業者的？
McNeill：在我只有10歲時，特別喜歡打籃球 —— 當然了，很明顯我這身高也成不了專業籃球運動員，但我真的特別、特別喜歡。當時我和我父親說，我想要一雙新的籃球鞋。他說，「我們買不起，如果你想要，你只能自己買。」 我說，「可我才 10 歲，我又沒有錢，我怎麼能賺錢呢？」 我父親說，「這就要你自己去想辦法了。」
這就是我創業之路的開始。我想到了個辦法：為當地的公司割草。一開始，我只有 10 家客戶，當我上高中時，我已經有 100 家客戶了。我自己成立的這家公司賺的錢，支付了我在高中期間的所有費用，而且我還在高中買了一輛新車。後來在大學里，我也創辦了幾家公司，但這一切都源於我 10 歲時想要的一雙籃球鞋。
大學畢業後，我去了貝恩咨詢公司工作。我在貝恩迅速學到了很多東西，接觸到了業務的很多方面。
那時，貝恩正在著手創辦一家風險投資公司，也就是今天的 Bain Capital。當時有五個合夥人在做這件事情，其中一位就是米特•羅姆尼（小探註：美國政治家、企業家，在 2012 年美國總統選舉中挑戰總統歐巴馬，但最終失之交臂）。
米特和其他四位合夥人經常在會議室里討論，會議室離我坐的地方很近。當時這家風投公司才剛剛創建，還沒有初級員工。因此，每天下午4點左右，幾個合夥人其中的一位就會從會議室里出來說，嘿，小夥子，你能不能幫我們算些數字？
所以我開始分析他們的 deals，做了大概一年半、兩年左右。有一天我和米特聊天，我說我有點嫉妒坐在談判桌對面的企業家們。米特問我說，你想過自己創業嗎？我說，其實我從小就開始創辦我自己的公司了。
聽到這句話後，米特對我說：「現在是你需要決定自己想做個創業者、還是做個投資者的時刻。」
接下來的三個月里，我一直在思考這個問題，最後終於決定，我還是想做一名創業者。打定主意後，我就開始創立我的第一個公司。我的回答有點長，但這就是我成為創業者的故事。
主持人：不同公司有不同的企業文化，你如何定義 「企業文化」？
McNeill：一個公司的文化往往取決於公司的創始人。作為連續創業者，我觀察到的現象是，一個公司的氣質和文化往往和創始人的氣質很像，而且往往在公司成立之初馬上就體現出來了。
至於說一個公司的企業文化… 我覺得在一個公司的辦公室里走走，就能對它的企業文化大致了解一二。當我第一次來到 Lyft 辦公室的時候，我就感到了一種自由的文化。我問 Lyft 的創始人，「你認為 Lyft 的文化是什麼？」 他們說了三方面。
Lyft 辦公室，圖自 Inc
第一，做自己；第二，幫助他人 —— Lyft 的創始人們想要 Lyft 有種善良的文化；第三，把事做成。 做自己、幫助他人固然重要，但我們市場競爭如此激烈，我們必須完成任務，所以你必須成為團隊里有影響力的一員。
而特斯拉的文化是，在各個方面都要快速創新，這個特點也是來自創始人。埃隆不會用一種尋常的、標準化的方式思考問題，他像物理學家一樣思考事物。你在寫他的書里可能讀到過，就是 「第一性原理」 （first principles thinking）。這種思考方式的原則就是，它逼著你在解決問題時去蕪存菁、直達問題的最根本症結，然後用新辦法解決問題。
在特斯拉的各個部門，我們都用這種 「快速解決問題」 的方式。與那些資本化程度更高、經濟效益更好的大汽車製造商相比，特斯拉的規模還很小，因此在特斯拉我們不得不竭盡全力，快速行動。在特斯拉，事情永遠都在推進，是一個非常獨特的地方。
主持人：當公司快速擴張時，如何保持創始人辛苦培養起來的公司文化？
McNeill：實際上是有小竅門的：歸根結底，公司文化取決於你讓什麼樣的人進入你的公司、成為團隊一員。作為創業者，你需要思考：你招進來的人，能反映出你想要的公司文化嗎？
因此，特斯拉一定級別以上的每一位工程師，埃隆都要親自面試，就因為他想保留特斯拉的文化。我自己也是，不論我當時在特斯拉工作，還是現在在 Lyft 工作，一定級別以上的經理我都會親自面試，因為我想維護我們的文化。
不少人覺得這主意有點瘋狂，他們問我，「特斯拉正在廣州開設一家新店，難道你也想和廣州的經理聊聊嗎？」 我說，「是啊，我想見到他們、和他們聊聊。保護公司文化的唯一方法，就是通過我們招進來的人保護它。」
哪怕是今天，人們也常問我，「你真的要親自面試這位初級員工嗎？」 我說是的，因為這就是我們保護公司文化的方式。矽谷里其他有些公司也這麼做，比如 Google 的拉里•佩奇。
總結一下就是，你必須先定義什麼是你公司的企業文化；其次，為了保護你想要的企業文化，那麼你必須在招人進來的時候非常認真、謹慎。
主持人：在培養企業文化的同時，如何保證多樣性呢？
McNeill：我認為，思想的多樣性來自團隊成員背景的多樣性。我在特斯拉工作時，是我的管理團隊中唯一一位以英語為母語的人，這很酷。
我那個團隊的成員來自上海、印度、哥本哈根、阿爾及利亞，還有一位是摩洛哥人，但在法國圖盧茲長大。我們成長的背景如此不同，以至於當我們聊起童年故事時，大家很難有共鳴。為了能夠更好地理解彼此的成長背景，我們真的去了團隊里每個人長大的地方！這樣我們就能更好地理解彼此。
如果沒有多樣性，我們可能就會想出類似的解決方法，也能防止 「回聲室效應」 發生。（小探註：「回聲室效應」 指在一個相對封閉的環境里，一些意見相近的聲音被不斷重復，令處於相對封閉環境中的大多數人認為這些不完全的故事就是事實的全部。）
主持人：文化固然非常重要，但一家公司仍然需要創新。當公司迅速成長時，如何讓創新的氛圍保持住？
McNeill：有些人在遇到挑戰時，會更想解決問題，這非常鼓舞人心。
舉個例子：上周一，Lyft 遇到了一個非常具有挑戰性的情況。通過觀察大家在突發挑戰面前的應對方式，我也對公司文化有了更深刻的理解。
在發現這個挑戰時，我關注的第一件事就是，我們的公司里哪些團隊馬上開始解決問題、哪些團隊事不關己，就高高掛起？有些人的確是一看到問題就遠遠躲開的：他們會說，這不關我的事，我自己要做的事情已經有很多了。但另一些人則會說：我可以停下我手上的事情，來一起解決這個問題。
很快，一個7個人的臨時團隊就迅速組成了，這 7 人里有資深員工、也有初級員工。他們開始一點點解決問題。那天晚上，我們就有了一個已經在推行的解決方案。
那個解決方案涉及到我們的合作夥伴，因此我們必須與合作夥伴公司的 CEO 聯繫，把情況解釋給他們。結果那些 CEO 很驚訝：「你們怎麼這麼快就解決問題了？」 其實所謂創新，就是在面對挑戰和問題時，提出新的解決方法。
主持人：現場在座的有不少是大學生。你對大學生有哪些建議？
McNeill：如果你是一名在校大學生，你有兩個巨大的優勢：第一是時間，第二是大量學習資源。
我剛把我最小的女兒送去讀大學。在送她的時候我提醒她，「你現在每天的日程安排和以前相比要反過來了！」 她過去每天在課堂和課外活動上要花 10 個小時，晚上學習 4 個小時。在大學里，她每天上課時間可能只有 4 個小時，其餘的大把時間都任她自由支配。這是一個非常美妙的資產。如果你是一名在灣區的學生，我鼓勵你抓住機會，多多參與到這里的創業生態圈里。
第二，是大量的學習資源。 我建議大學生學一些不是自己專業的課程，因為這將開始打開思維的多樣性。
以我自己為例：在大學時，我學的是工程和經濟學。有一天，我和一位廣受尊敬的教授聊天。我說，我還有些選修課要上，我該上哪些課能？他說，我認為你需要學習哲學、宗教和歷史。如果你想學歷史，你就別學西方歷史了 —— 這位教授是亞洲人 —— 他說，我們亞洲人認為你們西方人的歷史太短了，不算歷史，而我們的歷史有足足幾千年。所以你要學，就要學亞洲歷史。
所以，我最終選修了中國文學和歷史課。要知道，我在內布拉斯加州的一個農場長大，除了我自己的文化，在那之前我從沒接觸過其他文化。這個經歷讓我接觸到了一種完全不同的思維。如果我只學我專業內部的課、只專注於我感興趣的東西，我就會錯過這門課。
修完這門課後，它在我的生活中就一直處於休眠狀態，直到 3 年前。我當時工作的公司是一個擁有巨大中國市場的企業，我在大學上的那門課，讓我能夠或多或少地和人們聊聊蔣介石是誰、20世紀中國的歷史是怎樣的，中國的古代史是怎樣的 …… 至少在我探索這個新領域時，對它有一點點的了解。
因此，我鼓勵大學生們利用周圍的一切學習機會。你永遠不會知道你今天學的東西，將在未來給你帶來怎樣的回報。
推薦閱讀
區塊鏈報告|腦機接口報告
矽谷人工智能|史丹佛校長
衛哲|姚勁波|胡海泉
垂直種植|無人車
王者榮耀|返老還童
專注在 兩性、愛情等領域