95後平均7個月就離職，管理者該怎麼辦？

01

拋棄「理想化」的管理方法

管理的概念正在從根本上發生變化。

經營層和管理層如果意識不到這一點並盡快採取措施的話，企業就可能維持不下去。

現在的主管這一代人剛走出校門進入公司時，榜樣是當時40歲左右的主管。

那些主管作為他們的前輩看上去很有魅力。因此，「我也拼命工作變成某某主管那樣」，經過不斷努力，升到了主管一級的職務。

在下一輩仿效上一輩的時代，企業只要沿用「一直以來的管理方法」就能夠很好地運轉。但是，這種循環已經不可持續了。

現在的主管可以說是「像前輩那樣做事，通過努力取得成功」的最後一代人。

而現在的年輕一代「不想成為主管那樣的人」，因為主管在年輕人眼里就是這種形象：

從早到晚只是工作；

總是一張疲勞的面孔；

不會享受私人時間；

盡管這樣，薪水也沒有多拿多少。

他們覺得「公司里沒有自己想成為的榜樣」。因此，如果企業不從根本上改進管理方法，就不能再像以前那樣培養出人才。

當然，不再被作為榜樣並不是因為主管不好，可年輕人有這樣的感覺是現實問題，那麼就要想辦法做點什麼。

長期持續的和平年代、人民生活進一步改善的空間減少、網路發達所帶來的信息普及等各種複雜因素摻雜在一起，造就了今天的時代。

如今，業務工作現場所需要的不是道理怎樣或理想怎樣，而是應對這種變化的靈活性。

唯一要做的就是理解年輕一代想怎樣工作，想成為怎樣的人，把握住每個人動機的附加條件，提供合適的環境。

有的時候，主管也需要了解年輕人想成為的榜樣人物到底是怎樣的，你可能想說「這簡直是開玩笑」，但這樣做了以後，有可能會出乎意料地找到有效的工作方法。

希望主管們在當今時代不要因為「看不懂年輕人」而感到煩惱，什麼也不做，而是要將這種情況看成是一種機會。

拋棄理想化的管理方法，主管的工作才能順利推進。

02

不要固守過去的經驗

擔任企劃部門主管的D先生，有一個自己頗為期待的部下小B，進取心很強，態度很積極。

「想成為全面掌握公司業務的人」「將來也想參與經營」，他平時經常說這一類的話，也會向D先生提出各種各樣的問題。

該公司有一個獨創的「崗位交流制度」。以一年為限，讓員工在兩個以上部門之間輪換，在更多的領域學習業務。

D先生考慮「利用崗位交流制度，讓小B體驗一下銷售」。

銷售部門在企業里是一個非常重要的部門，生產出的東西再好，賣不掉也不能維持經營。

D先生認為，小B理所當然地知道銷售部門的重要性，認為他會積極響應。

但是，D先生剛剛表達了想推薦的想法，小B的臉一下子就陰了下來，說：「讓我考慮一下。」在約定答復的第二天，他來對D先生說：「我還是回絕了吧。」

自認為對「小B的想法十分了解」的D先生，一點也想不明白為什麼會是這樣，對培養部下完全失去了信心。

如今，「只是不想作業務」的年輕人增多了，就連進入了大型證券公司的員工，也希望到銷售以外的部門工作。只有銷售才有收入的證券公司都是如此，其他行業就更不用說了。

可能小B也有這方面的認識。

有一項2015年的調查，反映了一個很有意思的現象。

對於男性新員工「想成為管理人員嗎？」的問題，回答「想」的人占62%。

這樣回答的理由，2014年占第一位的是「想挑戰各種業務」，這在2015年下降到了第三位，「想得到更高的報酬」以絕對多數躍居第一位。

也許他們的真正想法是「既想拿高薪，又不願意做棘手的工作」。

另外，對於下面這個二選一的問題：

A.「加班多，但通過工作可以提高自己的資歷和專業能力的工作崗位」

B.「加班少，平時有自己的時間，可以把時間用到興趣上的崗位」

81.1%的絕對多數人選擇了後者。

從該調查結果的變遷中可以清楚地看出年輕人的觀念是如何變化的。

有的年份看重金錢，有的年份對個人發展的願望強烈，有的年份會以個人事項最優先……新員工的觀念變化得很快，剛有的一些認識很快就過時了。

總之，部下工作的理由、留在公司的理由經常變化，令人眼花繚亂。為此，要密切關注各種調查，隨時獲得最新的信息，並及時關注員工觀念的不斷更新和變化。

在今後勞力人口銳減的時代，應避免因為對員工的誤解而使寶貴的人才流失。

昨天的常識在今天已不合常理，不要固守過去的經驗。

03

換個角度看問題

前幾天，我連續聽取了幾位主管對於年輕一代員工的感想，他們都表示出了很多的不解和無奈。比如金融機構企劃行銷部的S主管。

他從下月開始要從事自己一直期望的新業務。在組建業務團隊時，想把自己信任的優秀部下帶過去，就和不到30歲的小T打了招呼。

當時想小T肯定也會很高興地答應。但是，小T的答復是「No」。

問其不去的原因，小T回答說：「對自己的體力沒有信心。」

的確，在新業務的開始階段，工作不會很輕鬆，連續加班的情況也會發生。但是，這個工作應該很有前途。沒想到看上去很健康的20多歲的年輕人，居然把這個工作想得這麼艱難。

「為什麼這麼消極呢？」 S主管感到很困惑。

大型玩具廠家銷售促進部的M主管，腦子里也全是問號。

M主管想舉辦一個自己部門的年終聚餐，讓去年剛來公司的年輕人小F負責這件事。

小F過來匯報說：「好一點的飯店已經都訂不上了。」 M主管的部門，總共只有6個人。「不會這樣吧？」M主管仔細問了一下。

原來，小F從一開始就將聚餐時間限定在了星期五。

於是，M主管就提示了一下：「星期一或星期二不是還有空地方嗎？」小F一本正經地回答到：「周初開始就聚餐體力受不了。」

又不是帶著他們去趕第二場和第三場，也不是要求他們一口氣把酒喝進去，只不過是用2～3個小時快樂地吃喝而已，他在擔心什麼呢？

……想想年輕一代的將來，M主管感到很憂愁。

「我們那時可不是這樣的」，可能所有企業的主管在面對年輕部下時都會這樣想吧？

我們即使連續加班，也不會泄氣。

我們不介意周初就喝酒。

我們即使宿醉也會好好工作的。

「可是現在，比我們體格好的年輕人在說什麼呀！」

我和現在的主管那代人的年齡相近，很理解這種心情。

但是，這只是主管那代人的認識，如果換一下看問題的角度，就會得出完全相反的結論。以年輕部下們的標準看，「主管很不正常」。

幸運的是，現在的年輕人還有著強烈的進取心，他們願意通過工作獲得成長。

如果認為他們會像上一代人那樣「那這樣的話，就忍受加班吧」是不行的，要用他們能接受的方式，讓他們真正感覺到自己的成長。

比如說，顧客褒獎了，一定要轉達給他們。

對於在成長過程中很少被誇獎的主管而言，這種做法實在是太寬鬆了。

但是，這樣做一分錢都不用花，只是改變了一下看問題的角度。要盡快做到「思維方式」的轉換。

04

善於利用20多歲員工

出人意料的特徵

在中型金融機構擔任銷售部門主管的K先生，今年42歲，手下有30多歲和20多歲的部下兩人。

30多歲的部下獨立意識強，想盡快在銷售業務上獨當一面，可以說爭強好勝。

20多歲的部下相比之下過於缺乏野心，每個星期五基本上都會和原來的朋友一起去喝酒。

對於K先生這一代人而言，這是無法想像的。

他們和大學時代的同學還偶爾見見，和幼年時代的親密朋友幾乎很少見面，一起去喝酒的基本上都是工作以後認識的人。

但是，20多歲的這一代年輕人，從他們小時候起就通過社交平台交流，走上社會以後，互相之間也不斷絕聯繫，小學時期的同學現在依然是現實世界的朋友。

正因為如此，能夠親密來往的人際關係已經很多，不能再進一步擴展，這一點和K先生這一代人有著本質不同。

但是，對於他們的這種特點，憂慮是沒有用的。不要試著將他們改變成自己那樣的人，而是應該關注並重視他們所擁有的優點。

現在20多歲的人很看重親近人的小圈子，對於別人的發言，很多情況下首先會說「是啊是啊」這樣肯定的話。

這與回復「雖然你這樣說，但是……」的那一代相比，協調配合的意識強很多。

為了將20多歲部下的優點發揮出來，作為上司最好從「首先肯定」的角度切入。

應該為他們製造出「可以接受的環境」「願意盡力工作的環境」。

開始時，給他們的舞台可以小一點，之後再慢慢引導他們走向更大的舞台。

05

在「年輕人離職時代」

要做兩方面的努力

在不同時期，人們就業雖然會受流行觀念的影響，但過去和現在受大學生歡迎的都是大公司。

到了找工作的季節，穿上同樣求職西服的學生，為了能夠進入稍微好一點的企業而拼命表現，很引人註目。

其中也有錄用率僅為千分之一的公司。被這樣的企業錄用的學生，會被其他人羨慕，這一點也和過去一樣。

但是，現在和過去不同的是，很多年輕人費了很大勁才進入這樣的公司，卻很快就辭職了。

就職於大公司的S先生是產品管理部主管，管理著5名部下。

1年前S先生還有7名部下，其中兩名20多歲的部下相繼辭職了。這兩名部下都畢業於著名大學，公司也對他們寄予厚望。

S先生因為這樣的部下辭職而完全失去了信心，認為「自己可能沒有培養年輕人的天分」。

現在，很多大企業里都在發生同樣的事情，而且，主管以上的老一輩人對於年輕人辭職的理由不能理解。

「好不容易進了這麼好的企業，就這麼離開不覺得可惜嗎？」

當然，即使是在優良企業工作的主管，對企業也有不滿意的地方，但考慮到收入比較高，只要沒有特別的事情發生，就不會選擇「辭職」。

但是，20多歲的年輕人卻會因為「休息少」「銷售辛苦」這些在主管看來微不足道的原因，輕易地辭職。

這到底是怎麼回事啊？

答案很簡單，對他們而言，公司不能滿足工作「動機附加條件」，因此他們就會辭職。

比如說像S先生這樣，即使對公司有些不滿意，也有充分的繼續工作下去的動機附加條件，那就是比平均水平高出許多的收入和工作崗位的穩定性。家庭因此可以得到保護。

40歲以上的男性，一個很重要的工作理由是「必須養家」。他們認為即使是夫婦兩人都工作，最後養家的還要靠「自己賺的錢」。如果薪水高，妻子會很高興，自己也保持住了自尊。這對S先生而言就是最大的動機附加條件。

但是，很多年輕人不是這樣。

根據我在各種企業進行的調查，現在20多歲的人有很多「結婚後生活費也是各出一半，剩餘部分按自己的想法使用」。對於這些人而言，本來就缺乏「養家」的概念。

在多元化時代，每個人工作的理由都不一樣。

重要的是主管要認識到「其他人和自己是不一樣的，這也沒什麼不好」。

要基於這種認識，準備好適合每個部下的不同動機附加條件。

實際上你不管怎樣努力，要辭職的人還是會辭職，這也是沒辦法的事情。

因為每個人的人生觀是不同的，所以，苦惱於「為什麼」本身沒有意義。

正因為如此，才要做到以下兩點：

1.對於每個人不同的動機附加條件要敏感一些，盡可能減少辭職人員。

2.同時，將工作標準化，即使換了人，工作也能夠正常運行。

現在，應當把這兩方面結合起來，這是主管必須要做到的。

關於作者：石田淳，日本研究行為科學管理人。日本行為科學管理研究所所長。株式會社WILLPM International 創辦人、總經理兼高經營責任者。除了擔任日本各大企業的顧問，還協助企業解決人才培育和組織活化的問題，到目前為止，已指導超過600家公司和上萬名上班族。

本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《培養下屬的藝術：如何把庸才、懶才變成人才》，機械工業出版社出版，轉載請與我們取得授權。