2018年7月份，任總要求華為「把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來，建立一個總幹部部。」
為了便於大家對這件事的了解，我們把這篇稿件的部分內容摘錄如下。
人力資源部：負責規則的建議、執行和監管，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作；
總幹部部：要重點管好後備幹部的選拔、培養、考核、彈劾，配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理操作也歸幹部部體系管。
人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩。
幹部部體系就是管好水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里跑，追逐百舸爭流，衝擊上甘嶺。
幹部管理的理念、標準、流程、授權原則的建設管理，要導向科學的管理和沖鋒。幹部部體系包括總幹部部以及在各部門的幹部部。
人力資源改革首先是強調深入戰場，人力資源的價值就是要懂業務、做好業務的助手，多一些適應業務的構想。
我們要把權力分開，業務主管直接管幹部與人才，不再兩張皮運作，人力資源體系和幹部體系都是支撐機構不是權力機構，從權力中心變成服務中心。
那麼，從以上這些內容里，我們可以讀到什麼呢？我覺得至少可以包括以下三個方面的內容。
第一，幹部管理職能從人力資源體系中分離出來，成為專門的「總幹部部」，這是組織結構中部門職能劃分的調整，把人力資源體系分拆成為人力資源管理和幹部管理兩個體系。
第二，人力資源部管規則，是長江的河道，管好兩側的堤壩，總幹部部管船和人，追求百舸爭流，衝擊上甘嶺，這是部門定位方面的內容，人力資源體系更多變成了專業參謀機構，而幹部管理體系則成為了戰鬥先鋒隊。
第三，業務主管直接管幹部和人才，人力資源和幹部體系是支撐機構，從權力中心變成服務中心，這是前後端分工的內容，前端業務主管帶兵打仗，後端總幹部部提供專業支持。
實際上，任總關於總幹部部成立的講話內容挺多，內涵也十分豐富，思維的深度也非常深厚。
本次打卡，不想談更深層的東西，更深層次的解讀需要伴隨著華為這一舉措的實施逐步展開，今天我想談一點直觀表面的理解，也便於大家更好地閱讀和討論。
所謂直觀表面，實際上就是我們一眼就看出來的「部門分拆」。
總體來講，華為本次人力資源變革貫穿全部的一個核心思想，就是人力資源體系的分拆，從原有的人力資源體系中分拆出總幹部部，負責幹部的管理，而人力資源體系則負責規則的制定。
因此，本文我想談的主題就是：HR業務分拆，企業發展階段的必然選擇。
1
HR業務的分拆是一個必然的趨勢
實際上，企業發展到一定的階段，都會存在著部門分拆的情況，特別明顯的是集團化企業的採購部門，為了體現採購業務的專業化、效率化和成本控制，合理規避操作風險，很多企業都實施了「采、購分離」。
所謂「采、購分離」，是指把採購部門分拆為負責供應商尋源、評價、管理的業務作為「采」的環節獨立成為一個部門，做到集團化企業集中管理供應商的目標，達到資源的集約化管理；而負責具體材料、設備購買業務的操作環節作為「購」的環節獨立為一個部門，在「采」部門確定的戰略協議的框架下，通過具體的訂單和供應商對接設備、材料的「購買」，負責採購計劃的執行。
這實際上就是一個典型的專業化分工，發揮各自專長，做到各自價值定位的部分拆分范例。
具體到我們最熟悉的人力資源部門，實際上，關於人力資源部門分拆的呼聲和探討從來就沒有停歇過。
在最近為一家企業提供咨詢服務時，我們的咨詢項目組就把企業的人力資源部門分拆成了四個部門，分別的招聘部、績效薪酬部、培訓部和社保部。分拆的目的是強化各模塊的專業化能力建設，培養年輕的幹部，發揮各模塊的戰略價值。
這一次華為的總幹部部獨立，實際上也是一次典型的人力資源業務分拆。只是華為這次分拆的目的性更強，著重於強調幹部的管理，特別是儲備幹部的管理。
這和華為的發展階段、企業文化以及業務規模有很大的相關性，華為的組織規模已經足夠大，業務涉及的領域及地域已經足夠廣。
在這樣的背景下，華為把幹部的管理作為重點進行強化，是非常有必要的，也是適應企業發展規律的。
而我們大部分的企業可能規模還沒有那麼大，業務領域沒有那麼廣，因此，更多的企業關注的焦點是如何發揮人力資源各專業模塊的轉化能力建設，例如我們上次討論的話題《如何考核培訓部門》，我對培訓從一個職能升級為一個部門所發生的變化做了分析。
通常，我們對的培訓這個模塊的專業功能都有比較深入的理解，它包括培訓需求調查、培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓效果評估四大經典功能，為了強化它的職能發揮，很多企業又發展出了更多的功能，例如，內部培訓師的培養、內部課程體系的建設、培訓預算管理、培訓檔案管理等。
當企業把培訓從一個獨立的專業模塊升級為一個獨立的職能部門時，這些經典的功能是否依然有效？企業又對培訓部門提出了哪些不一樣的要求呢？
首先明確的一點是，無論是一個專業模塊還是一個獨立的部門，這些經典的培訓功能依然有效。
但是，從一個專業模塊到一個獨立部門，這些經典功能的發揮方式和著力點都發生了本質性的變化。
之所以企業要把培訓這個專業模塊升級為一個獨立的部門，目的並不是單純地強調通過增加人員來做好這些功能模塊的專業工作，而是對培訓部門提出了更高的要求，這個要求就是培訓部門要為企業提高盈利水平做出貢獻。
這就意味著培訓部門的定位和使命除了是企業培訓專業功能的培育和發展，還要為企業提升業績做出明確的貢獻，同時培養和發展明天需要的人才。
從以上角度講，人力資源業務的分拆是一個必然的趨勢，隨著企業的發展，早晚會走出這一步。
2
「人、事分離」，最大程度地釋放HR部門的專業價值
我理解，就目前大陸大部分企業人力資源管理的現狀，所能做到的分拆，第一階段應該是把「人和事」分拆開來，即所謂的「人、事分離」。
什麼叫「人、事分離」？
實際上也很好理解，就是根據人力資源管理工作的性質，把企業的人力資源管理部門分成人事管理和人力資源管理兩個環節，把人力資源部門分成人事部和人力資源開發部兩個部門。
在組織結構圖上，這兩個部門平行，兩個部門經理的級別一樣，都向人力資源總監或總經理匯報工作。
通過這樣一個動作，把擔負人力資源管理和開發工作的人員，如培訓專員、薪酬專員、績效專員等解放出來，通過提升他們的專業地位，縮減匯報程序，來提高他們的工作熱情和工作效率。
為什麼要分拆？
企業發展到一定的規模和階段，如果人力資源部門不分拆，仍然把人事工作和人力資源管理與開發工作混在一起，那麼，作為部門負責人的HR總監或者經理的精力將不足以照顧到每一個面，尤其是比較重要的人力資源管理和開發工作。
HR總監或者經理仍舊會習慣性把主要的精力放在應付老總的指示和檢查，忙於接待上訪的員工，忙於處理繁雜的人事關係，至於人力資源的管理和開發，則會由於精力不足、知識準備不充分、敏感度不高等原因無暇顧及，陷入癱瘓半癱瘓狀態。
這將打擊擔負管理和開發職責人員的積極性，使他們因得不到足夠的支持而無法開展工作，工作熱情逐漸消減，工作積極性逐漸下降，如果人力資源管理和開發工作無法開展，那麼企業人力資源的整體效率將減弱，人才的競爭優勢無法得到體現。
鑒於此，我認為，對於處於一定規模和成熟發展階段的企業，可以對人力資源部實施分拆手術，做大的變革。
怎麼分拆？
分拆的主要理論依據是人力資源工作的性質，我把它們分成兩種，一種是人事類工作，一種是人力資源管理和開發類工作。其中：
人事類工作大致包含：
（1）人事工作，如考勤、勞力紀律、員工檔案、職稱評定、勞力合同等；
（2）員工招聘工作；
（3）薪水發放、社會保險的交納；
（4）退休、離職手續的辦理等。
人力資源管理和開發類工作主要包括：
（1）人力資源規劃；
（2）高端人才引進；
（3）培訓發展；
（4）人才梯隊建設；
（5）績效管理；
（6）薪酬管理；
（7）職業生涯規劃等。
上述的列舉可能並不是很全面，只是為了表述的方面，做了上述分類，有待於我們在以後的研究和實踐中不斷完善。
分拆後人力資源開發部的主要職責
如果能夠分拆成功，人力資源開發部作為一個獨立的部門承擔企業人力資源的管理和開發工作，在體制上得到了極大的解放，在企業里有了自己的聲音，那麼，這個部門的主要的貢獻在哪里，該承擔什麼樣的職責？這是我們必須回答的問題。
我想，獨立後的人力資源開發部主要有以下幾個方面的職責或者說貢獻。
（1）引進最新研究成果。與外界保持親密接觸，對理論界的最新成果保持高度的敏感度，積極學習並引進一些先進的管理理念，把專家學者的研究成果轉化為企業的實踐，整體上提升企業的人力資源管理和開發水平。
（2）自主研發新技術。人力資源管理不同於簡單的人事管理，是有技術含量的，這就要求HR經理抽出更多的時間帶領團隊研發新技術。
由於不受複雜的人事工作干擾，人力資源管理和開發團隊可以有更多的時間研究新理論、新技術、新方法，結合企業實際，自主開發一些以自己企業命名的人力資源「產品」，比如一些培訓課程、激勵政策、職業生涯設計等。
相比較，自主研發的「產品」更容易被企業所接受，更容易得到實踐。所以，得到解放的人力資源開發部應在設計和研發新人力資源「產品」上下工夫，像設計部設計企業主導產品那樣。
（3）把績效管理這個「產品」做好做強。如果把人力資源開發部看作一個企業，那這個企業的主導「產品」不是別的，正是績效管理。
之所以把績效管理定位HR經理謀求角色轉變的主導「產品」，原因有三。
一是，績效管理是企業整體的管理程序，借助績效管理，HR部門可以快速切入業務環節，強化對業務的理解，同時，所有的人力資源管理和開發工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓、晉升、職業生涯等。如果績效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發揮將受到限制。
二是，績效管理是否成功是企業老總認可HR部門能力的重要指標之一，如果HR部門不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業戰略決策中獲得發言權，至多也只是個列席旁聽的位置。
三是，成功實施績效管理，HR經理的形象將得到極大的改善，與直線經理的對立關係也將逐步得到轉變，最終成為合作夥伴，這對HR經理的職業生涯的發展非常重要。
在這些主要職責的基礎上，通過人力資源管理和開發團隊的團結協作和銳意進取，把上述所列的職責諸如：人力資源規劃、高端人才引進、培訓發展、人才梯隊建設、績效管理、職業生涯規劃、員工激勵等等，系統地整合起來，形成合力，真正發揮人力資源開發部的戰略價值，使企業的人力資源開發工作不斷地與市場接軌，把企業的人力資源有效地利用起來，形成人才的核心競爭優勢。
3
分拆獨立後，人力資源開發部門工作重點轉變
分拆獨立後，人力資源開發部門的專業定位更加清晰，也因此和企業的業務關聯度更高，可以把更多的時間花在如何和業務融合，為企業的戰略實施提供切實高效的專業化支持，為企業整體業務的提升做出更大的貢獻。
具體地講，我認為，作為專門致力於人力資源管理和開發的部門，應逐步打破傳統人力資源模塊的限制，更多從企業是如何運作以及如何系統提升企業盈利能力、打造核心競爭力的角度去理解人力資源開發部門的價值。
為此，需要關注以下五點。
第一，關注組織結構與戰略的匹配度，從而推動企業優化組織結構，完善業務流程，提高結構優化帶來的績效。
第二，關注人員結構與戰略布局的匹配度，從而推動戰略性人才梯隊建設，建立合理的人才結構、人才選拔和人才引進機制。
第三，關注企業文化的傳承與創新，從而推動企業文化管理水平的提升，用文化引領企業的變革，增加員工的自豪感和幸福指數。
第四，關注基於戰略實施的績效管理變革，將績效管理作為一個持續的流程融入到企業的戰略和日常經營管理中。
第五，關注基於工作價值認同的薪酬變革，將薪酬激勵和員工的工作價值、績效表現以及企業經營緊密關聯。
結束語：實際上，很多工作沒有做好，並不是員工本身績效低下造成的，而是流程或體制出了問題，有的時候，是流程的不暢，結構的不合理，限制了員工積極性的發揮，降低了部門的績效水平。
而HR部門職能沒有得到發揮，結構的原因占了一大部分，如果企業能夠認識到這一點，並做出積極的改進，比如分拆，那麼，相信企業的人力資源管理和開發將真正成為企業的左膀右臂，HR部門也將更快速地從後台走向前台，和業務融合得更好，為企業的整體績效貢獻更多的價值。
來源：三茅網
作者：趙日磊
專注在 兩性、愛情等領域