招聘就是戰略，洞察面試「三板斧」

知道我是HR的朋友經常好奇我是不是會相面。每次我都讓對方失望地回復：不但不會相面，星座也搞不清楚有哪些。接下來的問題顯然是，那你怎麼面試呢？如果我試圖從冰山模型水面之下的「素質」開始講起，三分鐘後大概聽眾就放棄這個好奇心了。面試是一門科學顯然仍是少數人的理想主義信仰。

優秀的公司對於面試方法論都是非常重視的。在麥肯錫工作時，所有的面試官都是要被培訓、認證，還要和資深面試官ROLE PLAY，通過考察後才可以「持證上崗」。即使上崗以後，初級面試官是不能自己隨便出面試題的，要通過Case Library里的案例來考察候選人，並嚴格按照指定的考察角度打分評價。

到了Google，作為Hiring Manager的你，即使已經通過了面試培訓，也只是獲得了寫面試報告的資格。真正的面試決定都是由Hiring Committee來做的。橋水創始人Dalio在《原則》里提到，他用自己的員工當小白鼠，嘗試了簡單至MBTI複雜到HOGAN的各種測評工具，還通過員工的實際發展情況不斷反思檢視對員工選聘的考察方法。

雖然我們所在的公司往往非常強調人才引進的重要性，「招聘就是戰略」的牌子掛在每個管理者的心里，可是當你和Hiring Manager一起面試時，你自然會意識到現實非常骨感，有章法的面試官真是鳳毛麟角的。

作為HR從業者，我沒有資格要求「面試官必須要經過認證」，也覺得 「幫助管理者告別平庸」的口號太偏高調。但是如果有Hiring Manager對「Make Scientific Hiring Decisions」感興趣，我願意跟大家分享一套簡單可操作的面試實踐工具 ——洞察面試三板斧。通過多年實踐、反思和總結，希望提供給那些感興趣思考也樂於嘗試的面試官們。

研究表明(Ambady and Rosenthal, 「Thin Slices」)，絕大部分的面試結論都是在面試的前三到五分鐘得出的。後面的面試時間更多是用來幫助面試官堅定自己的偏見判斷(心理學家稱之為Confirmation Bias)。The important first impression in a job interview這篇文章跟蹤了2000個面試，居然發現面試官前10秒鐘的判斷和最後的面試結果基本一致。

作為一個老面試官，我第一想呼籲的是千萬別著急下結論，也就是所謂的Hold Your Judgement。請你堅持用完這「洞察面試三板斧」，再下結論不難。

洞察面試第一板斧：Drilling Down

我們通常會讓候選人介紹他的經歷，即他做過什麼事情（而不是他覺得自己可以做什麼）。比如一個候選人的簡歷上寫到他做過一份公司分析報告，如果候選人應聘的崗位是一個研究崗位，我們可以選擇這樣一個相關的experience去考察他是否是一個優秀的研究員。

這個方法最強調的是對於一項相關性極強的工作經歷，沿著DORLA的框架，進行深挖和追問。往往在追問的過程中，尤其是DORLA中的LA部分，我們能增加很多對候選人的洞察。

面試一個投行業務崗位，候選人在某大平台信托公司從業了三五年。她介紹了一個沒有做成的上市公司定增DEAL，講了其中盡調、上投委會的各種心路歷程，都很精彩。最終，由於定增發行價超過市價，公司很難接受放棄了。後來該上市公司股價翻倍，當初的定增價格現在看起來非常誘人。如果你就聽到這里，可能會判斷候選人經歷很相關，邏輯很清楚。

但是我追問了一個問題「那最後哪個公司成交了呢？為什麼那家公司願意接受看似不合理的價格？」相當於DORLA模型里Result和Learn這兩步。候選人說沒有再跟蹤這個案例。我請她試圖去解釋背後可能的原因，她顯然也沒有思考過。這種缺乏好奇心、反思和總結能力的候選人，有再多的相關經驗在投資公司也很難出類拔萃。

再舉一個銷售的例子吧。候選人在基金、券商行業的行銷領域從業十幾年，對著我這個麻瓜侃侃而談自己和各大銀行的合作經歷。我請他聚焦談一下在招行賣過哪些產品，哪些成功哪些失敗。當第一次追問為什麼時，他的回答很讓人信服，總結了什麼招行這個管道喜歡銷售什麼樣的產品。

繼續追問，那為什麼招行喜歡銷售這類的產品(Learn)，他開始東一榔頭西一棒子地回答，一會說客戶經理素質高、一會說客戶財力大、一會說管理成體系等。很明顯地看出來候選人對這個問題的思考不夠深入和透徹。一個開展管道工作多年的人，對大銀行背後的業務模式缺乏分析有些差強人意。

我個人最喜歡「YESTERDAY ONCE MORE」的追問。當你對一個經驗充分挖掘後，拋出「如果今天再來一遍，你會有哪些不同做法嗎？」(Learn和Application)善於反思地人往往第一反應都是，「太多了」，然後興致勃勃地一條條道來，甚至在你還沒有追問「application」的問題前，就主動告訴你後來他在類似的事情上嘗試了哪些心得、避免了哪些教訓。而那些一臉茫然，或不假思索地回答「沒有」的候選人，往往很難在反思、獨立思考這些能力上得到高的評價。

經過DORLA的問題，我們很容易把候選人分為四個段位：

見過、做過、精通、成長

前三個階段顧名思義，見過就是知道怎麼做（所謂吃過豬肉沒見過豬跑）；

做過是親自實踐過（有直接的一手經驗）；

精通是多次實踐過（閉著眼睛可以做得大差不差）；

最後一個成長階段來自反思，習慣性地反思，而且反思內容不僅限於工作、技能，往往涉及到自我認知和定位。

洞察面試第二板斧：Scenario Probe

這種面試方法也經常被稱為Work Sample Test，即給候選人一個跟他入職後實際工作會遇到的場景，通過他們的應對方案和表現來評價其勝任度。最直接的Scenario Probe當然就是實習。如果時間不允許，我們也可以給候選人一個界定更清楚的scenario。

比如對碼農的篩選，最直接的方式是給他一段代碼，請他改進；或是給他一個問題請他設計一個算法來解決。對於客服的面試可以把疑難的客戶問題拋出幾個，看看候選人如何應對。對於研究員就是請他研究一個課題、提交一份報告或者講解一下他的分析報告（可能需要給他一兩周的時間準備）。對於PE投資經理，請他分析一個潛在投資項目。對於區域銷售、產品經理的考察，可以請候選人做一份受聘後的工作計劃。咨詢公司採用的案例面試也是Scenario Probe的典型應用。

除了給一些和工作日常接近的Scenario，我更建議大家可以嘗試一些 「關鍵場景」。這些場景往往能是一個傑出的候選人躍然紙上。舉幾個例子吧。

你有沒有發現前面舉例中的scenario選取有什麼特點？大概你已經發現了，這些「關鍵場景」往往能幫助優秀的候選人脫穎而出。

講到這里，我不得不引出著名的冰山模型了。

能否想到一個你喜歡的咖啡店或快餐店點餐員？一個傑出的點餐員和一個不賴的點餐員都會對店里的產品很了解，對於收銀機的操作很熟悉，和你的交流很順暢。但是傑出的點餐員除了這些，還會向你推薦更省錢的套餐、提醒你是否要給孩子的熱巧克力上備註一下「兒溫」、甚至跟你聊聊排隊時間的波峰波谷規律。他們在給你一杯咖啡的同時，讓你舒心地翹一下嘴角。

這些突出行為的背後，即不是知識（產品價格）、也不是技能（溝通能力和收銀機操作），而是素質（把績效優異和績效一般的人區分出來的深層次特徵），是通過自我認知（我是一個善於解決問題的人）、社會角色（成為一個幫助別人的人）、性格特質（喜歡社交和新朋友）以及動機（希望取得成就）塑造出來的。

額外需要注意的是，候選人在某個「關鍵場景」的處理方式遠遠沒有其背後的原因邏輯重要，我們評價的重點應該放在決策邏輯以及這些邏輯與他其他決策邏輯的一致性上。

「關鍵場景」選擇的好才能考察候選人的核心素質具備程度。那麼如何提煉每個公司、每個崗位需要候選人具備什麼樣的核心素質呢？我以前曾任職於咨詢公司，專門為公司定制素質模型。咨詢公司的優勢是有素質詞條庫，把人的行為按照MECE（相互獨立、完全窮盡）的方式分解。對每個素質詞條不但有詳盡精確的描述，還有全球的崗位對標（即哪些崗位更傾向於考察哪些素質）。通過與企業進行訪談、研討會，一起總結提煉得出核心素質。

記得2011年時，我所在的摩托羅拉公司被Google（宣布）收購。出於好奇心，我自己聯繫了Google中國當時負責銷售團隊的HR，打探他們的一些HR實踐。當請教Google核心素質的時，對方說他們以前也用LOMINGER的素質模型，但後來改用公司內部360度反饋和績效評價的關鍵字提煉。簡單來說，就是去分析公司內部用什麼樣的語言來評價那些公司里最優秀的員工，尤其是那些用於區別績效一般和績效優秀的描述性語言。

這個想法給了我很大的啟發。今天在我所在的公司，我們雖然沒有高水平的HR系統、高段位的文字搜尋技術，依然可以每年把那些績效最突出的員工拿出來討論一下，看一看我們的招聘素質模型是否反映了這些人的特質，素質的描述是否能夠更生動和容易理解。

洞察面試第三板斧：LIFE MAPPING

Life Mapping也是一種發掘候選人深層次動機、成就導向的方法，而且比較容易幫助hiring manager來判斷候選人是否能融入現有團隊。如圖所示，橫軸為時間，縱軸為大事記和幸福指數。這個工具的目的是讓候選人盡可能詳細地描述他的就業經歷中，心情的起起落落及其起落主要取決於哪些因素。

比如你可以了解候選人在上一份工作經歷中最有成就感和最具挫敗的經歷。如果一個候選人講的成就感是被認可、獲得晉升、加薪；挫敗是不被理解、被冷落等；可以說明這個候選人是個非常在意外在認可的人，如果加入你的團隊，在這方面要特別關注。另外一個候選人的成就感可能是達成了哪些自己設定的目標，或者做到了自我突破和進步；挫敗更多來自對自己的失望。這樣的候選人屬於比較自驅類型的，更適合大環境都比較信任、鼓勵、自主、授權，管理相對放手的組織；也更適合做「引領」式的崗位。

再比如我們想找一個業務團隊的負責人。一個候選人的「UPs」和「Downs」更多是對業務模式探索的希望、失落帶來的，而另一個候選人主要是由於主管的認可、不認可帶來的。這些發現可以更好地幫我們決策這樣的候選人放在什麼樣的位置合適。

這個方法為什麼叫MAPPING呢？就是盡量要鼓勵候選人多講一些起伏，而不是避重就輕。銷售崗位最為明顯，突破能力、執行能力強的銷售工作特別有「戰役感」，他們的Mapping往往是圍繞這一個個成功、失敗的「戰役」的。善於反思的候選人往往在自己心里都有這樣一個圖譜，因為在日常工作中無論是狂喜還是大悲，早都養成了反思其深層次原因的習慣。但是對於不善於反思和總結的候選人，在這一「板斧」的談話時，面試者需要更多的耐心和傾聽技巧。

你有沒有發現，「洞察面試三板斧」里沒有類似「一架飛機可以容納多少個高爾夫球」，「北京市有多少個加油站」，「請你解釋一下XX期權定價理論」，「你高考成績多少」，「請分析一下你的優缺點」。這些問題對於預測候選人進入公司後能否有出色表現的幫助非常有限。LASZLO BOCKGoogle的前VP OF PEOPLE OPATIONS在出版的WORK RULES一書里道歉，說認為這些問題不僅對於洞察候選人毫無幫助，而且使得候選人的感受很不好；但是在Google內三令五申，仍然很難杜絕。看來想影響面試官都不是簡單的事情。

在中國還有很多常見的面試問題，我把它們歸在「騷擾」一類。雖然沒有法律規定這些問題不能問，但是它們讓候選人感到無奈和不受尊重。我曾經參加過一個多公司HR群面同一批應屆畢業生的活動（多個面試官，一個候選人）。孩子們本來就被這陣仗嚇怕了，面試官們還經常拋出騷擾問題。「你有馬子嗎？」「你男朋友會來上海工作嗎？」。

還有一次參加MBA面試，其中一位老師追問「你來讀MBA是為了找男朋友嗎」。一次在群面中，面試官請候選人自己商量，推選出應該入圍和應該淘汰的人選。候選人太不容易了，饒了他們吧！

想起我大概二十五六歲時去一家國內頂尖投行面試，面試官是一位正襟危坐的ED哥，第一個問題問我「結婚了嗎」，第二個問題問我「生孩子了嗎」，第三個問題問我「準備什麼時候生」。我勇敢地站起來說「我發現我對這個問題和這份工作都不感興趣，謝謝您的時間」。 但是勇敢的面試者太少了，沉默的大多數人都忍了。作為面試官，如果我們能稍稍換位思考一下，就可以避免這種現象。

總結一下達人面試官之道：

Do’s – 完成「洞察面試三板斧」（Drilling down, Scenario Probe, Life Mapping），之後再下結論

Don’ts- 問候選人認為自己能做什麼（而不是做過什麼）；問「無聊」騷擾的問題

當然達人偶爾也會遇到困惑，下面三個原則也許可以幫到你面對它們。

Quality first, 質量永遠高於速度，急缺不是一個降低對候選人要求的理由

Hire someone better than you。選那些將來可以完勝超越自己的人

You are being evaluated too，優秀的候選人也在利用面試的過程來考察你。作為面試官，我們需要候選人走出去時，對加入這家公司有更強烈的願望

Make scientific hiring decision絕對不是HR可以獨自完成的事情，希望有更多的面試官加入我們，一起努力。

來源：領教工坊