當你在說定位這個詞時，你確定知道自己在說什麼嗎？

來源：空手（ID:firesteal13），授權 DoMarketing-行銷智庫 發布。

當你在說定位這個詞時，你確定知道自己在說的是什麼嗎？

產品定位、人群定位、市場定位、價格定位、競爭定位、心智定位、品類定位、品牌定位、企業定位、戰略定位、價值鏈定位、業務模式定位……都是很多人掛在嘴邊的名詞。

似乎行銷中一切術語都可以跟「定位」這兩個字組合在一起，形成一個新的概念。當定位出現的頻次越來越高，被混用的現象越來越嚴重，到底什麼是定位也就變得越來越模糊。

就算你和我都在說「定位」這個詞，但可能我們所指的、我們對定位的理解大相徑庭。

尤其是在定位成為一門顯學之後，無數人從中看到發財致富的機會，要傍定位這個大款。

於是就出現了很多定位專家、定位大師帶著自己包裝出來的「XX定位」理論閃亮登場，乃至插位、升位、越位、錯位什麼的……

你看他們講的觀點、邏輯都不一樣，卻共同使用「定位」這個詞匯，使用特勞特這塊金字招牌來給自己做背書罷了。至於真正的定位是什麼，早就被淹沒在口水的喧囂中，定位成了一個任人打扮的小姑娘。

正因為定位的泛化和濫用，導致對定位的解讀失真，所以定位真的要搞一個原教旨運動，打倒一切假冒定位的牛鬼蛇神。

我們也有必要去清理一下「真正的」的定位是什麼，至於各路專家自己添加的部分那就算了。

我前面寫了三篇批評定位的文章，還有一篇解讀定位的文章，結果蹦出來很多專家批我，「你沒讀完定位的22本書，你不懂定位」「你有什麼資格批評定位」雲雲。

聽完這些批評，我還真的自我反思了一下，我把家里的定位系列書都搬了出來數了一遍，最後發現一共仔細讀過13本，還有幾本沒怎麼看隨便翻了一下就扔了。

好像真的沒有資格批評定位哦。不知道國內那些個客戶有沒有讀完這22本書，連22本書都沒有讀完，他們怎麼有臉在自己的企業實施定位呀？

好了，那我們來說說為什麼定位有這麼多本書。那是因為定位論其實是在特勞特和里斯兩人手上不斷發展並完善的一套理論，直白一點說就是定位論其實一直在打補丁，就跟windows一樣。

最後就打出來22本書。

試觀整個定位發展史，我個人認為定位有三個組成部分，定位的核心觀點就在這三個部分之中。

第一篇章，1968年特勞特加入艾·里斯的公司，將里斯的理論命名為「positioning”，定位從此面世。

1972年，美國《廣告時代》雜誌連續刊登兩人合著的系列文章，定位開始進入公眾視野。經行銷之父菲利普·科特勒的大力提攜，定位慢慢流行開來。

到1980年，兩人合著了《定位：頭腦爭奪戰》一書，意味著定位理論的成型。這是定位的第一篇章。

在這一時期，定位其實主要是一個傳播理論，研究怎麼讓品牌在用戶心智之中占據一個有利位置，具體做法是使品牌成為某個品類或品類中某個特性的代表。

概括來講就是「不做第一，就做唯一」，這是定位的核心觀點。

後來兩人又合著了《行銷戰》《行銷革命》《人生定位》《22條商規》等書，將行銷比喻為戰爭，提出了防禦戰、進攻戰、側翼戰、遊擊戰等四種戰略形式。

再後來，特勞特和里斯分道揚鑣，各自開了自己的公司，並各自發展了定位理論，各自寫了一系列書。

我們先說說特勞特的部分，第二篇章。

2004年特勞特著《什麼是戰略》一書，什麼是戰略呢？特勞特認為戰略就是與眾不同。其核心是聚焦和差異化，其目的是打敗對手、占領心智。

由此定位從一個傳播理論上升到戰略理論的高度，也就是今天專家們津津樂道的戰略定位。

其具體作業步驟是：

1、分析競爭環境，確立競爭對手是誰（定位是一個強調競爭導向的理論）；

2、對品牌進行定位，確立品牌在用戶心目中的優勢位置；

3、為這一優勢尋找證明，打造信任狀；

4、通過定位指導整個企業的經營和資源配置，尤其是在傳播上要用足夠多的資源，將定位錘入用戶心智。

其思想具體體現在特勞特2000年寫的《與眾不同》、2003寫的《行銷十要》、2004年寫的《什麼是戰略》中。

再說說里斯的部分，第三篇章。

里斯對定位論的重大發展和貢獻是品類戰略。

1994年，艾·里斯和他的女兒勞拉·里斯在紐約成立里斯&里斯咨詢公司。10年後父女倆合著《品牌的起源》。

里斯強調品牌起源於品類的分化，消費者的購買邏輯是「以品類思考，以品牌表達」，企業的戰略目標就是開創並主導一個新品類，這就是品類戰略。

里斯的主要思想體現在1996年寫的《聚焦》、1998年寫的《品牌22律》、2004年寫的《品牌的起源》中。

這就是定位的三個關鍵部分：通過代表品類和強調特徵占領心智、聚焦戰略、品類分化。

如果列位看官對我梳理的這個定位史沒有疑問的話，那我們就接著講講——

為什麼這三點如今都是錯誤的，過時的。

第一、聚焦特性不屬於定位，而是瑞夫斯的USP

定位反復強調的一個觀點就是品牌需要成為一個品類的代表。怎麼成為一個品類的代表呢？就是強調品類地位和特性。

前者如香飄飄的「杯裝奶茶開創者，一年繞地球X圈」，加多寶的「全國銷量領先的紅罐涼茶」，瓜子的「二手車直賣網，成交量遙遙領先」，通過開創者、主管者、經典、專家、銷量領先、廣受青睞等強化品類地位。

後者如王老吉的「怕上火，喝王老吉」，洗髮水品類中海飛絲占據「去屑」、飄柔占據「柔順」、潘婷占據「營養發質」，豪華汽車品類中BMW占據「駕駛樂趣」、奧迪占據「科技」、沃爾沃占據「安全」、賓士占據「豪華經典」，通過聚焦特性細分品類，成為細分品類主管者和代名詞。

這里面我們要說一句，定位論引以為豪的明星案例——王老吉/加多寶，其實並不是定位理論。

等到王老吉和加多寶分家，加多寶為了攻擊王老吉，強調自己是「全國銷量領先的紅罐涼茶」，這才是定位。

而怕上火喝王老吉，則是USP。

USP是20世紀50年代，由廣告大師、達彼思全球集團總裁羅瑟·瑞夫斯提出的理論。它強調：

1、每一則廣告必須向消費者提供一個主張，讓其明白購買廣告中的產品可以獲得什麼利益；2、這一主張必須是獨特的，是競爭對手做不到的或無法提供的；3、這一主張必須是有銷售力的，強而有力地聚焦在一個點上，集中打動、感動消費者。

這就是USP理論——Unique Selling Proposition獨特的銷售主張。

所以你看，怕上火喝王老吉就是王老吉的銷售主張啊，同理，去屑就是海飛絲的銷售主張啊，駕駛樂趣就是BMW的銷售主張啊。

USP就是強調品牌要找到自己獨特的產品特性，聚焦在一個點上宣傳品牌，打動消費者。單一、聚焦、打動消費者。

它並不是定位提出來的觀點，定位非得說聚焦特性是自己的理論，這不就是學術剽竊？

其實今天所有廣告公司在用的所有廣告理論，其目的都是為了占領用戶心智，只不過手段各異。

在20世紀60年代，廣告教父、奧美廣告創始人大衛·奧格威提出：

Brand Image品牌形象論——消費者購買的不只是產品，更是心理的滿足，因此廣告應該為品牌賦予情感、塑造形象，從而打動消費者。

這不就是在說——BI要通過宣傳感性利益占據用戶心智？USP不就是在強調宣傳功能利益占據用戶心智？

做廣告就是為了占領心智，只不過有用理性利益占領的（USP），有用感性利益占領的（BI），還有用品類地位去占領的（這才是定位）。

其實，定位就是一個與USP、BI並列的傳播理論。聚焦特性、占領心智並不是定位所獨有，同時占領心智也談不上是企業戰略。

第二、強調品類地位，無助於提升品牌資產

定位論真正的原創觀點是什麼呢？

就是強調品類地位，品類才是理解定位的關鍵所在。

定位的一眾代表案例，都是在強調品類地位。

如加多寶的「全國銷量領先的紅罐涼茶」、瓜子二手車「成交量遙遙領先」、小郎酒的「全國暢銷的小瓶白酒」、青花郎的「中國兩大醬香白酒之一」、老鄉雞的「安徽快餐主管品牌」、諾貝爾瓷磚的「中國瓷磚主管品牌」、勁霸男裝「專注茄克XX年」、香飄飄的「杯裝奶茶開創者，一年銷量加起來繞地球X圈」……

聽完這麼案例，你會覺得……定位實在是太好做了，因為套路有點……太單一、太千篇一律……簡直就是流水線上批量生產出來的。

我認為，定位是行銷界最快能做到AI的，機器批量生產戰略，3D列印PPT賣給客戶。

這種年復一年日復一日通過強勢媒體、通過幾億十幾億廣告預算宣傳品類地位的定位，的確可以給消費者洗腦，讓消費者記住。但是，定位無法增進品牌資產。

如加多寶，每年巨額廣告預算只為了宣傳一句「銷量遙遙領先」，難道不是行銷資源的極大浪費？加多寶這個品牌，在消費者心目中除了銷量和品類，還具備什麼價值、還有什麼認知、還有什麼品牌聯想？沒有，什麼都沒有。

如果可口可樂天天只會宣傳自己是「最正宗的可樂、銷量遙遙領先」，那麼你真的還會喝嗎？

如果耐克每年花十個億投電視廣告，就為喊一句「運動鞋主管品牌」，你真的還會買嗎？它能提升什麼品牌價值？增進什麼品牌資產？建立什麼品牌信仰？

我家里鞋櫃現在有3雙耐克、4雙耐克旗下的AJ，我買耐克就是因為just do it激勵了我，對，這就是我想要的運動精神。

你是主管品牌，你是第一我就買你？阿迪達斯不是主管品牌就質量不好銷量不高？一味強調品類地位能提升NIKE在用戶心目中的形象和價值，讓用戶產生共鳴嗎？我看只會讓用戶反感吧。

前不久，香飄飄發布了自己的2018年半年報，上半年淨利潤同比下滑79%，虧損擴大至5458.6萬元。

香飄飄這三個字，大家應該都不陌生。「杯裝奶茶開創者，連續6年銷量領先。一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”

然後從一圈到兩圈再到三圈，消費者記住了繞圈，記住了香飄飄，香飄飄的確占領了杯裝奶茶品類，2016年香飄飄占據杯裝奶茶市場份額59.5%，可以說是杯裝奶茶的代表吧？可以說香飄飄成為杯裝奶茶代名詞吧？牛逼吧？

結果呢，4年花了11個億打廣告，卻只賺了9個億淨利潤（2014-2017年香飄飄累計廣告費11.76億，淨利潤9.23億）。

這就是代表品類+強勢媒體轟炸，占領用戶心智帶來的惡果。它給香飄飄帶來的只有高知名度和品類關聯這種低級的品牌資產，卻沒有提升品牌的象徵價值和感性價值，沒有賦予品牌個性和形象，無法拯救品牌檔次和品味。

由此使香飄飄成為一個低端品牌，一個只在北方三四五線小城得到消費者認同的品牌，在今日消費升級大趨勢下，香飄飄已經掉隊。

另外，喝過香飄飄的都知道，杯裝奶茶的消費場景受限，它需要開水沖泡，因此只適用於冬季不適用夏季，只適用於室內消費不適用戶外。因此，香飄飄必須進行品牌延伸，比如推出液體奶茶、推出咖啡，推出蛋糕、茶點等食品從而占領下午茶消費場景，以及開線下奶茶店。

但是「香飄飄只能等於杯裝奶茶」的定位式聚焦，直接關上了香飄飄持續增長和品牌進化的大門，扼殺了香飄飄的價值創新和企業升級，使得香飄飄成為一個徒有空洞的定位卻沒有靈魂的品牌。

順便說一句，加多寶近三年來也是每況愈下，2017年營業收入和淨利潤出現大幅下滑，虧損5.82億元。真不知道年年巨額廣告費，究竟增進了什麼品牌資產？!

第三、為強調品類地位生造品類，增加溝通成本

2016年，諾貝爾瓷磚為了強調自己是新一代瓷磚、中國瓷磚品牌主管者，拋出了瓷拋磚概念。

這里我解釋一下，定位的作業模式是定完位之後，需要為差異化定位打造信任狀，來證明定位是對的。新一代和主管者就是定位的九大差異化之二。

為了證明自己是新一代，於是諾貝爾自造了一個沒人聽得懂的概念——瓷拋磚。那麼，我請問一下買過房裝過修的各位老鐵，你們聽得懂瓷拋磚是什麼嗎？

聽不懂怎麼辦？投廣告洗腦唄，一年10個億廣告費就下去了。

前不久，衡水老白幹也搞了一個定位：「老白幹，不上頭」。

前半句是強調占領老白幹這個品類，後半句是聚焦特性USP。老白乾的確是一個品類，但它是一個白酒業內人士才知道，河北人才知道的品類。

在河北省內，衡水就代表老白幹，衡水老白幹就等於老白幹品類，大家都知道，根本不需要講。出了河北省，根本就沒有幾個人知道老白幹是個白酒品類，很多人喝酒連自己喝的是清香還是濃香都分不清……講老白幹無意義。

所謂占據老白幹品類根本就是畫蛇添足。

況且，對於一位職場白領、商務精英來說，老白幹（不要帶兒話音）這三個字的聯想真的好嗎……

公司年終會聚餐，上了老白幹，然後老板端杯致辭：哎呀，我們今年又白幹了，還老是白幹……

衡水老白幹這個完整品牌名，5個字里面最有價值的是衡水兩字，他們要做的恰恰是應該逐漸把品牌縮短成衡水，弱化老白幹。結果這倆字被幹掉了，突出老白幹三字，這就是品類思維作祟，為占據品類而占據品類，罔顧品牌資產和聯想。去掉衡水，這得是品牌資產重大減值吧？

至於不上頭。了解衡水的都知道，衡水當前面臨的問題是如何守住大本營，應對中高端品牌洋河、瀘州老窖對河北的猛攻；再就是如何走出河北。

老白幹不上頭六字一出，好嘛，我看這輩子是跟中高端白酒絕緣了，形象檔次一擼到底，你憑什麼跟洋河瀘州競爭？

第四、占領心智不是戰略第一位

不久前，某定位大佬接受媒體採訪稱：「產品和服務層面的藍海難以追尋，真正的戰略是在用戶認知和心智之中。因為你今天創造一個產品，我明天就可以復制。」

言下之意是說占領用戶心智才是戰略的根本，打造產品根本不是戰略只是戰術。

這我就有點看不懂了。

沒有真正具備差異化價值的產品，你拿什麼去占領用戶心智？靠投廣告嗎？一年十個億投廣告就是企業戰略？

如果蘋果沒有打造出iPod、iPhone、iPad等一系列偉大的產品，蘋果憑什麼成為偉大的品牌？憑什麼占領用戶心智？憑多做幾個廣告天天去喊蘋果是智慧型手機主管品牌啊？

沒有差異化價值的產品，就不足以占領用戶心智，所以價值先於心智。沒有準確識別並洞察消費者需求，就不足以創造有價值的產品，所以需求先於價值。

因此在我看來，一個企業的行銷戰略按優先級應分為四個層級：

第一層，需求——精準識別目標消費者並理解其需求。

第二層，價值——基於對消費者的洞察，創造具備差異化價值的產品。

第三層，認知——向消費者傳遞品牌價值，占領用戶心智和認知。

第四層，關係——與目標消費者建立可持續的交易關係。

理解需求、創造價值、管理認知、建立關係，這才是完整的行銷戰略邏輯閉環。

單純強調其中某一層級的重要性而貶低其他層級，強調占領心智才是戰略，其他都無足輕重，這叫妄自尊大、腦子進水。

當然作為一名廣告人，我充分理解為什麼專家們要喊著占領心智最重要。

因為對於一個企業來說，理解需求、創造價值是基本，是企業內部團隊要做的事，外部專家無從置喙，無從下手，沒有話語權。所以這些專家們這要拼命告訴企業，占領心智最重要，是第一位的，不然怎麼顯得自己重要呢？

其實外部專家、廣告公司只能幫助企業解決行銷傳播的問題，企業的基石還是連接用戶，打造牛逼的產品，這只能靠企業自己來做。

要搞懂行銷戰略第一層：需求，要學習菲利普·科特勒的行銷管理。科特勒說了，行銷的本質是需求。

要理解行銷戰略第二層：價值，則要去研究邁克·波特的《競爭戰略》和錢·金的《藍海戰略》,這兩個理論強調的都是價值設計。

要執行行銷戰略第三層：認知，則要搞懂建立用戶認知的三大手段——USP、品牌形象論、定位，視乎具體情況來看運用哪種手段。

要解決行銷戰略第四層：關係，則要學習CRM、DMP，理解客戶關係管理。

接下來我也會就這四個層次分別寫四篇文章來解讀這個行銷戰略的閉環邏輯。

第五、聚焦是錯的

如前所述，定位論是一門基於競爭的理論。特勞特說過：「市場行銷的本質不是為客戶服務，而是算計、包圍並戰勝競爭對手。」

定位很喜歡使用戰爭這個比喻，特勞特和里斯兩個人還專門寫過一本《行銷戰》（後來譯作《商戰》）。

商場如戰場，但要注意的是——戰場是有明確對手的，你可以根據對手進行針對布局和攻防，但商場有時是沒有明確對手的。

王老吉涼茶剛剛問世的時候，你說他的對手是誰？它沒有對手，或者說所有飲料都是它的對手。等到涼茶品類做大，王老吉加多寶分立，二虎相爭，這時加多寶才有了明確的對手。

當你沒有明確對手，或者不知道對手來自哪里時，你做定位、搞聚焦，龜縮在自己地盤，守住自己的一畝三分地，這就犯了嚴重的戰略錯誤。

今天成功的互聯網品牌基本沒有聚焦的，阿里、騰訊、百度、網易、小米、華為、美團、頭條、360統統不聚焦。

因為在互聯網時代，你根本就不知道你的對手會從哪里冒出來，說不定哪天就有一個新品牌強勢崛起對你降維打擊了，所以守住自己的地盤不成立。

事實上，在互聯網時代根本就不存在守成這一回事。今日市場如逆水行舟，不進則退。你想守住自己的地盤，最終只能越做越小。

聚焦並占據一個品類的行銷打法，其實更適用於一個固定不變的年代，當你有明確對手時才能聚焦。而在一個變革的年代，當你不知道對手來自哪里時，聚焦是錯的。

何況在傳統時代，聚焦就無法解釋品牌延伸。在互聯網時代，聚焦就更無法解釋平台型和生態型公司。

第六、分化是錯的

傳統時代，新品牌的誕生主要基於分化，所以品牌占據一個新細分品類是可以的。

這一品類分化主要是基於功能、價格、管道和人群來展開的。

比如洗髮水分化出去屑/柔順/修復/黑發/防脫等功能小品類，分化出男用、女用洗髮水，分化出高端洗髮水、大眾洗髮水。

傳統時代非常經典的品牌打造案例，中國移動旗下的三大品牌：針對大眾人群的神州行、針對高端人群的全球通、針對年輕人群的動感地帶，每個品牌都塑造得非常成功，非常經典。

但在今天，中移動怎麼不繼續聚焦、怎麼不繼續用這三大細分品牌去占領用戶心智了呢？

很簡單，在移動互聯時代，整個通信業都被智慧型手機廠商降維打擊掉了。

通信商變成了手機廠商和互聯網廠商的一個管道，它被管道化了。

在今天這個互聯網時代，新品牌的誕生邏輯不是基於分化，而是基於兩個全新的路徑：一為升級，一為跨界。

升級是將已有的產品品類做到極致，提升產品價值和用戶體驗。

比如小罐茶，不是分化出了茶葉新品種，而是對飲茶、茶禮的價值升級。比如太二，它並沒有開創酸菜魚品類，哪家川菜館子不做酸菜魚？但它把酸菜魚的體驗做到了極致。

你可以說它是體驗行銷、爆款戰略、極致思維、藍海戰略，但在總體上來說，在今天消費升級的大背景下，做價值創新和用戶體驗才能創造新品牌，而不是通過砸廣告占據品類創造新品牌。

再一點是跨界，它主要是指運用互聯網技術對傳統品類進行融合改造。比如共享單車摩拜。你可不能說摩拜是自行車大品類分化成傳統自行車和互聯網自行車兩個小品類。

比如胡桃里，它是融合了餐廳和酒吧的功能價值，通過產品創新開創了藍海市場，而不是從餐飲大品類中又細分了一個音樂餐廳出來。

同樣的，今天出現了越來越多的四不像品牌。日本最大的連鎖書店蔦屋書店為什麼現在開始賣家電了呢？誠品書店、方所為什麼書店內還賣咖啡和文創品牌呢？

這些品牌都是基於它自己的消費場景，圍繞這個場景進行價值創新，給消費者提供差異化的體驗，圈住一群人，從而創造一個商業新物種出來。

其實今天最能解釋眾多新品牌崛起的理論就是藍海戰略，只不過藍海戰略一兩句話解釋不清楚，不像定位那麼簡單，所以流行不起來而已。

現代行銷之父菲利普·科特勒先生在授課時，開頭和結尾總是引用兩張同樣的幻燈片，第一張是「市場變得比市場行銷更快」，最後一張是「如果五年內你還用同樣的方式做生意，你將要關門大吉」。

抱著一個半個世紀前問世的理論，把它視作行銷的唯一出路、戰略的唯一真理、打造品牌的唯一方式，對不起，你將要關門大吉。

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