任正非說：「未來華為公司人力資源管理總的體系包括人力資源體系和總幹部部兩個系統，他們不是對立的關係，而是兩個分工各有側重、相互協同的系統。到了基層組織，兩個系統可以融合，以提高效率與協同。」到底怎麼理解？
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華為人力資源部與總幹部部的區別是什麼？
1、兩個體系的主要區別：
2、兩個體系的分工和聯繫
（1）上下遊關係。任正非說，「人力資源體系負責把規則管好，交給幹部部體系去統籌應用；各級幹部部是業務主管的助手」，也就是說，幹部管理目前還做不到垂直全模塊管理。在規則的流程角度，人力資源體系屬於上遊，幹部體系屬於下遊。
（2）一體化關係。任正非比喻非常精妙，「人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；幹部部體系就是管好水里的船和人，讓船及人在河道內的主航道里跑，追逐百舸爭流，衝擊上甘嶺。」
接下來給分享一組圖，也就是任正非對人力資源的最新理解。
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華為為什麼要成立總幹部部？
說白了，任正非對原來的人力資源不滿意了，盡管他對華為人力資源管理「30年來有很大貢獻」有中肯的評價，華為人力資源面臨幾個詬病：
1、HR資源過度集中
任正非說，「我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過於權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。」按常識理解，如果人力資源資源集中權限大。應該更容易「集中力量辦大事」，但是華為所面臨的業務增速，管理複雜度的挑戰超過絕大多數企業。
華為目前18萬多名員工、170多個國家，世界500強前100強，一刀切的人力資源管理模式是不適應，既需要有效管控，又要接地氣，人力資源能怎麼辦。所以，任正非只能採取資源分流，雞蛋多放在幾個筐。
2、HR前瞻能力不夠
任正非說，「我們從0到80%的判斷是基本準確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準確、管理也常出現波動，這就是我們目前存在的缺點」，換一個說法，華為的人力資源在滿足業務發展的第一階段可以打80分，面對不確定性的第二階段，可能80分都保不住了，所以要主動去人力資源改革。
華為如何進行人力資源改革？任正非說，「使機關從管控型走向服務支持型，讓公司上下左右部門全體全力朝向「多打糧食、增加土地肥力」 而奮鬥」，這就是華為人力資源改革的方向。
3、HR不懂業務
任正非很隱晦說，華為HR應該「要讓懂業務（人力資源專業管理能力+主航道業務洞察水平等）、有能力的人員上位擔責，不懂的要趕快補課，人力資源優化變革的主力部隊，應該從在一線實踐優秀、具有很強洞察與思維能力的指揮員群體或優秀專業人員群體中產生。」
話說回來，「HR不懂業務」不只是華為HR的問題，天下HR都不太懂業務，這不是HR自身問題，是傳統的職能分工模式不適應現在業務快速發展的問題。
4、HR專業能力不足
在專業領域，華為HR同樣也會面臨技術性難題，就拿考核和激勵來說，經常被吐槽三個問題：
（1）激勵過於短期化：短期產出導向考核簡單化，狹義理解「獲得分享制」的內涵，戰略性業務探索缺乏耐心。
（2）考核過於精細化：過度計較業績核算、關注分蛋糕而不是做大蛋糕，破壞「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」集體奮鬥傳統。
（3）激勵錯配業務特性：成熟業務過於強化增長速度，與管理精細化的訴求不匹配，新興業務一刀切適用成熟業務的考核機制，資源跟不上。
綜上幾個問題，任正非推動這一次大刀闊斧的「人力資源改革」也就能理解了。
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任正非最新的管理理解
任正非成立「總幹部部」，根據我們的分析，有三個目的。
1、AT權力收斂。
AT就是華為一線業務團隊，任正非說，「現在AT團隊的權力太大了，特別是全面掌握了對專家的評定，往往容易指鹿為馬，一定程度妨害了各項專業通道的建立，導致不重視專業能力的切實提升。也就是說，這次成立「總幹部部」，就是要削弱AT的權力。
為什麼要去縮小AT的權力呢，任正非說，「現在業務種類多、複雜性越大、業務發展快，對員工的專業技能要求是越來越高，主管原有的技能與過去的經驗積累可能很難跟上當前與未來業務變化，過度依賴AT可能影響到我們專業能力的進一步發展。
2、HR權力分流。
任正非認為，華為總部的人力資源目前權力和資源過於集中，如何使得這些權力更有效的發揮作用，首先通過「HR三支柱」把原有的人力資源職能化轉成流程化，按照業務需求倒逼人力資源跑得更快。但是，任正非發現人力資源三支柱化之後還是不夠敏捷，現在原來「HR三支柱」的基礎上，把「幹部管理」職能塊整體分流出來。
「幹部管理」分出來之後，其實，也是採取「三支柱」模式管理，任正非說，「人力資源體系要把各種規則管好，交給幹部部體系去統籌應用，總幹部部是公司整個幹部管理的COE。各級幹部部是業務主管的助手「，也就是說，總幹部是「COE」，各級「幹部部」是BP，現在的人力資源反而成了「SSC」。
3、HR角色異化。
這次任正非的講話，有一種特別強的感受，華為人力資源管理在嘗試推進「政委化」，任正非鼓勵HR爭做「趙剛式」的HR，任正非說，「誰是最好的HR呢？趙剛，李雲龍的助手，他和李雲龍配合很好，學明白了戰爭，最後升得比李雲龍還快。」
華為HR為什麼也適合「政委化」，或者華為為什麼需要「趙剛式」的HR，我們猜測，一方面，華為的人力資源改革進入了深水區，需要機關的HR們轉身深入戰場，深入業務，「趙剛」是一個最值得借鑒的榜樣。另一方面，任正非本人是軍人出身，他核心的管理思想幾乎都跟軍隊相關。
內容來源：HR實名俱樂部
圖文編輯：華營管理私塾
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