華為是如何「收買」 人心的?

來源 |我是Leader

在這個多事的2018年12月,孟晚舟和華為多次上了熱搜,值得思考的是,一個企業的動態能牽動億萬網民的心,大多數人還是真的關心這家企業和這位主管人,而不是以「吃瓜群眾」的心態圍觀。那麼,「人心」,或許正是這家偉大企業的核心資產。

如果一家企業以自身的服務和產品為出發點,能做到「收獲人心」的地步,那它不是已經成功,就是在成功的路上。(文末附孟晚舟日記;日本市民給孟晩舟及華為全體員工的來信)以下:

01

得「客戶心」

別人逃離,你卻要「逆行」

最近,孟晚舟在12月19日保釋期間的一篇日記上了熱搜,這背後有一個溫暖的故事。

一位日本友人在「加拿大事件」之後,寫了一封書信給孟晚舟,表達了對孟遭遇的聲援,而之所以會這樣做,完全是因為華為公司在2011年日本地震時期的所作所為。

許多人都說華為贏在「狼性文化」,當然沒錯,如果說這是華為文化中的「硬」實力,那麼「軟實力」就是真正把客戶放在第一位的價值觀。

日本友人信中寫道:

「2011年東日本大地震時,其他公司都在撤退、逃離,只有華為,在危險還沒有排除的情況下,毅然進入災區,抓緊搶修被地震損壞的通信設施。對華為這樣一個能在那樣困難的情況下為我們伸出援手的公司,無論有什麼理由,這種不採取任何措施就直接動用國家力量單方面進行排除的做法,是背離做人常理的,讓人感到非常悲哀、難受。」

其實這段故事,孟晚舟曾經在清華大學的一次演講中提及過:

「2011年,日本9級地震,引發福島核泄露。當別的電信設備供應商撤離日本時,華為選擇了留下來,地震後,我從香港飛到日本,整個航班連我在內只有兩個人。在代表處開會,餘震剛來時,大家臉色剎變,到後面就習以為常了。與此同時,華為的工程師穿著防護服,走向福島,搶修通信設備。勇敢並不是不害怕,而是心中有信念。」

這次日記之所以會曝光,也算是孟晚舟對這位日本友人的回復。在日記中,孟晚舟是這麼說的:

「日本地震,是財經組織第一次接觸危機預案的設計及實施,雖然,在那次日本地震的災後重建工作中,我們的不少環節在協作上存在這樣或那樣的障礙,但幫我們積累了非常寶貴的經驗。幾年之後的尼泊爾地震,我們的危機預案完全能夠及時和充分地支撐著災後嚴建工作,也得到了尼泊爾客戶的高度讚揚。

這次經歷,我很少提起,也沒什麼可自豪的,只是我的份內工作而己……八年之後,這份回報以一個普通日本人的來信展現在我面前,讓我的心里充滿了無比的自豪與寬慰。」

客戶第一在許多企業只是口號,在華為是落到實處、敢於拼命的價值觀。

據說,2011年地震,孟晚舟從美國飛往日本的飛機上只有兩個人,另一位日本乘客還問孟晚舟是不是坐錯了航班,而機組人員也反復核實。

到了日本,參與救災、排除各種障礙、積累經驗,以日常心態去面對災難和工作,沒有渲染、沒有誇張,在孟晚舟的日記里,一切都是記錄,是「應該」和「日常」。

日本友人心里的「雪中送炭」,孟晚舟卻只覺得是「份內工作」。

這就是華為的價值觀。

任正非說「為客戶服務是華為存在的唯一理由。」

華為的「管理大綱」《華為基本法》規定,華為的成功就是長期關注客戶利益,客戶永遠是華為之魂,以客戶為中心,華為之魂就永在。

所謂的狼性文化,不過就是這樣的「日常」累計出的卓越,在別的公司逃離的時候,在其他人不願再擔負責任的時候,華為選擇面對和承擔,把客戶利益放在第一位,踏踏實實、勤勤懇懇去做。

許多成功並沒有什麼大道理可講,誠意放在哪,哪里自然有結果。

當所有人都逃離的時候,華為選擇「逆行」,這是一個企業的擔當。

收獲客戶的心,也就收獲的市場的心。

02

得員工心

關鍵時刻,主管站我這邊

和收獲客戶的心一樣重要的,是收獲員工的心。

如何收獲員工的心,用錢、用權、用尊重,或者是任何一種可以激勵員工的因素。

其實沒有統一答案,但是下面這位主管的做法,一定是其中一種。

曾任中國華潤總公司董事長兼總經理、中糧集團董事長,現任中化集團董事長、黨組書記的寧高寧,就是一個「得人心」的主管。

北大的黃鐵鷹教授曾經是寧高寧的下屬,早在二十多年前,寧高寧還在華潤集團任職,在一次火藥味頗重的收購談判中,一位官員和寧高寧說,想繼續談判,就必須撤掉黃鐵鷹。

明眼人一看,這位官員就是「手伸的太長」,但對方是影響收購談判走向的關鍵人物,屬於得罪不起的角色。

面對這種情況,有些管理者就會選擇犧牲下屬,打著「以大局為重」的名義讓下屬委曲求全。但,寧高寧不會這麼做。

黃鐵鷹說,一向禮讓謙和的寧高寧當時就拍了桌子,說,「我們的合作前提和原則都是平等,你沒有權利讓我撤掉黃鐵鷹,就像我沒有權力讓你們市長撤掉你一樣。」

這樣做的結果不言而喻,談判破裂。

這次收購對於當時的華潤來說非常重要,可「談崩了」又是擺在眼前的事實,身為大主管的寧高寧著急了,他把自己關在酒店一整天,等到傍晚,服務生以為出事了強行把門打開,結果發現寧高寧正在給市委寫上訴材料。

黃鐵鷹說,「給這樣的上級做事,自然豪氣。」

美國著名管理學家理查德·L·達夫特將主管的權力分為5種類型:

1、合法權利,基於主管者擁有的正式職位或頭銜的權利,人們接受主管者發出命令或指導行動的權力;

2、獎賞權力,基於主管者給予或撤銷獎賞的能力,人們為了獲得想要的獎賞而服從;

3、強制權力,基於主管者懲罰或建議懲罰的能力,人們服從命令從而免受懲罰。

這三種稱之為「硬權力」,也就是「法定權利」,核心是職位本身賦予管理者的權利。

4、專家權利,基於主管者的專業知識或技能產生的權利。下屬由於主管者的專業知識,信任並尊重他的決定;

5、參照權利,基於主管者的個人品質而產生的權利,也叫「魅力」(權利),人們欽佩並尊重、願意追隨這樣的主管,采納他的觀點,被其魅力折服。

這兩種權利被稱為「軟權利」。

如果一個管理者僅僅憑借「硬權利」作管理,很難做到真正意義上的「得人心」,因為來自崗位的權力在管理的影響力上,是相當弱的。

「硬權利」(法定權力)對組織成員的影響,並不是來自於這個管理者本人,而是來自於管理者背後更強大的組織力量。

在上面這個故事里,寧高寧在下屬黃鐵鷹心中,不僅僅是擁有「合法權利、獎賞權利、強制權利」的主管,他身上更有「參照權利」這種影響力,屬於遇事有擔當的主管。

這個故事清華大學寧向東教授在管理課上講的,寧教授提醒管理者,在走上主管崗位之後,需要準確地判斷自己的權力,並且學會選擇合適的方式來建立起超越崗位的影響力。

事實上,並不是所有管理者都有這樣的認識,「很多管理者上台之後,他更多地是要做到個人性的權力動機,注重那種‘大權在握’的感覺,這樣他們就很容易落入個人權力感給自己造成的迷局:

把崗位伴隨的權力放在中心,去判斷自己和周邊事物的關係,所做的一切也只注重維系這種崗位權力,出現一種‘自戀情結。」

何為「自戀」,其實質是「達克效應(D-K effect)」——能力欠缺的人,在自己欠考慮的決定的上,得出錯誤結論,但是無法正確認識到自身的不足,辨別錯誤行為。

這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中,常常高估自己的能力水平,卻無法客觀評價他人的能力。

只有「崗位權利」而沒有「專家權利」和「參照權利」的管理者,常常對自己的主管力產生錯誤理解,說白了就是一種認知偏差:

自以為是、自視甚高,他們眼中自己的光輝形象,並不是大家眼中他的形象。

這種自戀就是一種假象,在這種假象里,他可以獲得安全和滿足,而真正有魅力的主管人並不會有這種良好的自我感覺,因為這種感覺不能「收獲人心」,無法收獲人心,也就意味著,你對下屬的管理,並沒有增加企業的核心資產。

真正的主管者少有「自戀情節」,在工作中更注重公平,不會把聚光燈始終照在自己身上,判斷事情的標準也絕對不是個人喜好或者意願。

所謂「超越崗位的影響力」其實就是「收獲人心」的主管力。

就像寧高寧,敢於擔當當然是一種魅力,更是一種強有力的主管權利。

但話說回來,主管力並不是這些主管者的目的,以高超的主管力凝聚人心,以凝聚的人心來發展壯大企業,才是關鍵。

很多時候,我們喜歡用企業文化對一個企業的成敗下定論,因為文化意味著企業基因、核心價值觀。

而那些幾經風雨還屹立不倒的企業,往往使「得人心」的,他們得員工的心和客戶的心,經得起時間的考驗、歲月的打磨。

得人心者,得市場,得人心者,得發展。

華為人才管理核心經驗:桃子、繩子、鞭子和篩子

關注和思考1:任正非在人才管理方向的時間和精力投入

華為總裁任正非認為,自己對華為的產品創造貢獻為「0」,因為在華為所創造的技術發明中,沒有一項專利發明是由任正非創造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向(人才管理一定會涉及企業管理的方方面面),而人才管理正是公認的「華為能發展到今天的基礎」。

  

無獨有偶,中國近幾年最受追捧的另外三家企業的大老板——阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍,也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為,關注人才管理,是現在和未來的企業成功的「牛鼻子」呢?我以為是。

  

反觀其他許多民營企業家,他們大多是行銷或技術或生產方面的高人——他們的企業能夠發展到今天,前期主要就是靠著他們在行銷或技術或生產方面有著足夠出彩的個人表現。但是,當他們的企業發展到一定規模以後,便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發現,幾乎所有的民營企業發展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業發展的瓶頸,核心原因就在於,民營企業的老板們在人才管理方面存在能力短板。

  

因為人才管理是他們的能力短板,他們往往不願意在這個方向上投入過多的時間和精力(回避矛盾),如此一來,這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講,我認為出現了人才管理瓶頸的民營企業家,很有必要像任正非(也包括馬雲、馬化騰、雷軍)那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。

  

民營企業要學習華為的人才管理經驗,首先要求民營企業家像任正非同志那樣,要把自己有限的時間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對於一部分民營企業家來說,可謂是「勉為其難」或「趕鴨子上架」,但是由於人才管理是其企業發展的瓶頸,要想走出困境就必須迎難而上。事實上,從不懂到懂有一個過程,雖然當前不懂或似懂非懂,但投入的時間和精力多了,自然就會懂的。任正非也是在眾多「軍師」的幫助下,「摸著石頭過河」,逐步成為人才管理方面的時代高人的。

關注和思考2:華為吸引人才的「桃子」

華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如,2000年的時候,華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生,但是不到一年時間,這些人才「跑」了個精光。又比如,任正非自己也承認,他曾許多次在招聘人才時「看走了眼」——把那些「偽人才」(任正非稱之為「不優秀的人才」)招到了公司里來,因此「給公司造成了慘重損失」。但是,華為在經歷了無數次的教訓之後,終於找到了一套吸引人才的有效辦法,它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。

  

人才管理的核心問題,是首先要有可選擇的人才;有了可選擇的人才時,其他一切管理辦法都好使;在沒有可選擇的人才時,企業的一切人才管理的行為都將是被動的。比如,你對一位人才的能力不滿意,但你卻沒有可以替代他的人選,這時即便你對他很不滿,也只能將就著使用他,否則工作就沒有人做;而在你既對他不滿意、又不得不使用他時,你的一切管理手段都要大打折扣,甚至你根本就不敢大膽地出台和使用人才管理手段。

  

華為顯然非常清楚這一點。因此,華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經驗的人才,但它主要還是以招聘應屆畢業生為主,然後讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做有很多好處,最大的好處是,應屆生「一張白紙好寫字」——這便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子里(這是人才管理中最「狠」的一招)。

  

無論是有經驗的人才,還是應屆大學生,人才們憑什麼願意到你的企業任職呢?這會是一個大問題(這也是許多民營企業招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在)。解決這個大問題,只有一個辦法,就是要有吸引人才加盟的「桃子」。正如你所知道的那樣,華為是極善於運用「桃子」來吸引人才的企業。華為在吸引人才方面主要使用了三個大「桃子」:1)通過華為的戰略、組織和品牌影響力,給人才們以豐富的未來想像空間;2)給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權;3)給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平台和職業發展與內部創業機會。

  

任何人才都不會憑白無故地到一家企業工作。驅使人才選擇企業的原因是人才的需要。一般而言,人才是否願意進入一家企業工作,取決於他們對三項利益的判斷。一是,金錢收入;二是,職業發展機會;三是,工作的意義。這就是所謂的「桃子」。

  

不同的人才在這三個方面的要求會有不同傾向,並且人才處於不同的發展階段時,其要求的側重點也會有所不同。但總體上說,如果企業沒有意願和能力滿足人才們對「桃子」的要求,就別指望能夠吸引大量的優秀人才加盟。換言之,企業要想吸引大量的優秀人才加盟,就必須考慮應該給人才們以怎樣的「桃子」。

關注和思考3:華為捆綁人才的「繩子」

  

在華為的人才管理經驗中,你很少見到它在直接刻意地運用什麼「繩子」捆綁人才。因為,華為一直奉行的是「自由雇傭制度」。所謂「自由雇傭制度」,是指企業從人力資源市場招聘人才,企業與人才之間建立合法的契約關係,人才可以選擇是否在企業服務,是否自願地為企業做貢獻。

  

如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道:「公司與員工在選擇權利上是對等的,員工對公司的貢獻是自願的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者,從而保證公司具有持久的競爭力……由於雙方的權利是對等的,對雙方都起到了威懾作用,這更有利於矛盾的協調……企業和員工的交換是對等的,企業做不到的地方員工要理解,否則你可以不選擇企業,若選擇了企業就要好好幹,若不好好幹,你隨時都可以離開。」

  

但是,這並不意味著華為沒有用「繩子」來「捆綁」優秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經驗,你將看到,華為設計的人才管理機制,對於優秀的人才是明顯具有「捆綁」效果的。這種「捆綁」行為主要體現在三個方面:

  

一是,通過戰略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略,是精神的「捆綁」。

  

二是,通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權來「捆綁」人才。它給人才們的暗示是,在華為工作,如果你能滿足公司的要求,你就有可能獲得在其他企業不能獲得的金錢回報,這是物質利益的「捆綁」。眾所周知的,任正非所說的「不能讓雷鋒吃虧」,主要體現在這一點上。

  

三是,通過為人才們提供良好而又多樣的學習與成長平台和職業發展與內部創業機會來「捆綁」人才。在華為,人才們不僅擁有自主選擇工作的權利,而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道(管理、技術和項目),這對那些希望獲得職業成功的人才們來說是極具誘惑力的。

  

可供企業用於「捆綁」優秀人才的「繩子」一般說來有四條。

一是文化的「繩子」。一旦人才們接受和認同了某種企業文化,他們便很可能對其他的企業不適應,因而會選擇留在企業中發展,而不是選擇隨意跳槽。

  

二是,物質利益的「繩子」。當一家企業給予員工的物質利益回報較大時,員工會傾向於留在現有的企業,並努力滿足企業的要求。

  

三是,職業發展機會的「繩子」,當一家企業能夠提供更多和更好的學習成長與晉升機會時,人才們會傾向於留在該企業。

  

四是,其他利益的「繩子」。如內部職稱認定、更為細致的專業分工、住房和汽車貸款、解決家屬就業和子女就學問題等等。值得注意的是,許多民營企業在「捆綁」優秀的人才方面,動用的往往只是一些「線頭線腦」,而沒有真正有效的「繩子」。最為有效的「捆綁」人才的「繩子」是人才最為關注的需求,而不同人才的需求是有所側重的。

關注和思考4:華為抽打人才的「鞭子」

華為是一家極善於嚴酷地運用「鞭子」來「抽打」人才的企業。「抽打」人才的目的有兩個,一是讓人才不斷學習進步,二是讓人才為企業創造更好的業績;前者是迫使人才有工作意願和工作能力,後者是迫使人才為企業(也是為人才自身)創造價值。

  

華為用於「抽打」員工的「鞭子」主要有兩條:

  

第一條「鞭子」是重視對人才的培養。著名教授陳春花在其作品《領先優勢》中這樣寫道:「1996年開始,華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業生,一年招聘進幾百、上千名大學生,甚至一次性招聘5000人。為確保這些學生在華為能夠成長為對企業有價值的人才,任正非最早在企業內部建立起適合業務需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發、培訓體系,如在各業務系統分別建立管理者培訓中心、行銷培訓中心、研發培訓中心、客戶培訓中心等。在中國本土企業中,任正非引領的華為,是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾註了大量熱情和資金的公司。」

  

華為對人才的培養主要分為這樣幾種形式:新員工入職培訓、全員導師制、企業文化培訓、在崗學習、輪崗學習、後備幹部培養、倡導員工自主學習、職業生涯通關培訓,等等。有統計表明,華為員工參加培訓的時間約占員工工作時間的7%.

  

之所以將華為對人才的培養稱之為「鞭子」,是因為華為在培養人才時,「會讓員工感到痛苦、煎熬並銘記終身」。有許多華為的員工把公司的培訓總結為:特苦、特累,考試特多。比如,有人就這樣形容新員工入職培訓:「如同高考沖刺階段,這一段時間的考試次數遠遠超過了大學四年的總和。」任正非曾經說過一句非常經典的話:「燒不死的鳥就是鳳凰」,這句話恰恰體現出了華為在人才培養方面所奉行的「鞭打」理念。

  

華為重視人才培養的邏輯說起來簡單而明確:只有通過嚴格多樣的培訓,才能幫助人才建立足夠的工作意願和能力;只有人才有了足夠的工作意願和能力,才能為組織創造最大化的業績;只有為組織創造了最大化的業績,個人在組織中才能得到最大化的回報。

  

第二條「鞭子」是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系,但比IBM來得更加嚴苛。它的績效考核的基本過程為:制定績效目標→建立工作期望→建立目標任務指導書→績效形成過程指導→績效考核→績效面談→制定績效改進計劃。乍乍一看,這個過程與大多數企業績效管理的通行套路並無根本區別。但是在華為,績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足並獲得發展的唯一依據,因為本文接下來將要提及的「末位淘汰制」所基於的唯一標準就是績效考核數據。

  

企業用於管理已經進入到組織中的人才的最有效的手段無非是兩種。一是培養人才,二是績效管理。培養人才的目的是為了獲得好的績效,績效表現是檢驗人才培養效果的依據。這兩點在人才管理中的重要性表現在:只有培養人才,才能幫助人才們建立足夠的工作意願和能力;只有人才們有了足夠的工作意願和能力,人才們才能為組織創造最大化的業績;人才們只有為組織創造了最大化的業績,其個人在組織中才能得到最大化的回報;人才們只有在組織中獲得最大化的回報,他們才願意留在組織中,並願意在組織中通過不斷提升能力而創造出更大的業績。

  

絕大多數民營企業在這兩點上也有所作為,但力度和效果往往不佳,原因有二。一是,沒有找到更為有效的培養人才和管理績效的方法;二是,缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的機制。後者顯然是前提條件,因為不具備這個前提條件,培養人才和管理績效的手段便一定是軟弱的。

  

關注和思考5:華為淘汰劣才的「篩子」

與眾多的民營企業不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比,華為是敢於使用「篩子」來不斷淘汰劣才的為數較少的公司。最著名的是華為採取的「末位淘汰制」。

  

眾所周知,末位淘汰制是公司依據本企業實行的績效指標體系對員工的工作績效進行考核,並根據考核的結果把得分靠後的員工淘汰出局的管理制度。

  

任正非在華為推行末位淘汰制,基本上遵循了GE的前CEO傑克·韋爾奇推崇的「活力曲線」——2-7-1法則。即:把20%的績優員工定義為A類員工,把70%的業績中等的員工定義為B類員工,把餘下10%的業績較差的員工定義為C類員工。「C類員工必須走人」。同CEO傑克·韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣,任正非在華為推行末位淘汰制,也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是,華為卻一直堅持在這麼做。

  

對此,任正非曾這樣說道:「有人問,末位淘汰制實行到什麼時候為止?借用CEO傑克·韋爾奇的一句話來說就是,末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優秀的員工,才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’。

  

活力曲線其實就是一條強制性的淘汰曲線,用CEO傑克·韋爾奇的話講,活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益於這個方法,我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為……我們在這個事情上要耐著性子做下去。」

  

但是請注意一點,華為是有條件這麼做的,因為它向人才提供的「桃子」足夠大、足夠多,它捆綁人才的「繩子」和抽打人才的「鞭子」足夠有力,有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地,這是其他大多數民營企業做不到的。由此可見,人才管理是一項系統工程,單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底,華為 「7000人辭職事件」和該事件之後華為採取的主動「瓦解工號文化」的行為,也是在相似的背景和管理思維下發生的。

  

企業如果不能在組織內部推行優勝劣汰的人才管理機制,便一定會逐漸失去活力,最終衰退下去。有許許多多的民營企業家也試圖在本公司推行類似於「末位淘汰制」的人才管理機制,但是最終卻沒有推行或者推行不下去,一個重要的原因就是,這些企業不具備推行的條件。因為,運用好 「篩子」的前提條件是,要有高度配套的「桃子」、「繩子」和「鞭子」。由此可見,這一機制有必要推行,但在推行之前,需要系統地規劃和設計全盤的人才管理手段。

  

最後我想說,我的觀察和研究表明,上述「道理」幾乎所有的民營企業家都是大致懂得的,並且他們也一直都在努力採取類似的「桃子」、「繩子」、「鞭子」和「篩子」來管理人才,但為什麼就不能產生像華為那樣的人才管理效果呢?這是因為,在人才管理方面,有效地使用「桃子」、「繩子」、「鞭子」和「篩子」,需要依賴於兩個前提性條件。

  

第一個前提性條件是,設計怎樣的「桃子」、「繩子」、「鞭子」和「篩子」以及如何使用它們?許多企業雖然也在運用這四大工具來管理人才(員工),但效果卻不佳,其中的直接原因就是,它們沒有設計好這個前提性條件。比如,薪酬待遇和職業機會是兩個「桃子」,但是,針對不同人才的不同關切,企業到底應該怎樣設計具體的薪酬和職業晉升體系呢?這就是一個大問題。

  

另一個前提性條件是,要有有效的評估人才的標準。沒有人才評估標準,你便不能對人才進行有效評估;不能有效評估,便不知道用怎樣的「桃子」、「繩子」、「鞭子」和「篩子」來對人才實施有效管理。現實中的許多企業也有自己的人才評估「標準」,但是據我所知,絕大多數企業的人才評估「標準」是純粹站在企業利益的立場上炮制出來的,並不完全為人才們所認同。不為人才所認同的評估標準不僅不能產生效用,反倒會產生負面作用。

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