阿里CEO張勇:打勝仗就是最好的管理

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歲末年初,是很多人的自我總結時間。對CEO來說,仗怎麼打,怎麼樣運籌帷幄、決勝千里?不僅要用策略,還要有排兵布陣。策略即是賽道的選擇,排兵布陣則是自上而下的組織設計。

在阿里內網,阿里巴巴集團CEO張勇(逍遙子)的這篇講話創下了高點擊。這源於他對阿里組織架構升級的思考。以下是張勇這次講話的記錄,分享給大家。

來源丨36kr(ID: wow36kr)

作者丨楊軒

「組織」一定是業務一把手的首要工作,而不是HR。

作為主管者,非常重要的一件事是排兵布陣。所謂「排兵布陣」在今天的具體場景里,就是怎麼設計組織架構。

組織設計不是HR的工作,而是業務一號位的首要工作。HR一號位配合業務一號位來完成組織設計和落地的執行。怎麼樣進行組織的設計、拆分、合併、目標設計,包括什麼樣的人在里面擔任某個團隊的Leader,充滿了無窮的奧妙。

「用人做事」

2012年雙11前夜,馬老師送給我八個字。當時我們在萬塘路口,華星時代廣場上面,天貓大本營當時在那邊,他說逍遙子,你現在是「做事用人」,但你要走向「用人做事」。

「做事用人」就是你把事情怎麼做想得清清楚楚,但越往後走,團隊越來越大,組織越來越複雜,你要考慮整個組織每個板塊結構怎麼設計。

比如說口碑這個地面團隊,大區按功能設,管銷售,集團中台管行銷和其他,還是說我全部落地,大區一把抓,從前面是銷售、行銷、運力、服務,這個設計是不一樣的。

什麼叫從「做事用人」到「用人做事」?做事用人是事情已經想清楚了,找一個合適的人來幹。相信很多人還在這個階段。越往後走,會接觸到「用人做事」,這事兒怎麼幹你也沒搞清楚,你根本不是這方面的專家,但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人,讓他來帶一個合適的組織。

技術是專業人員,BD是專業人員,行銷是專業人員,搞物流也是專業人員。走向一個團隊主管,一個Leader,非常重要的區別是,你開始想排兵布陣的事情,而不是說別人交給你20人,就是20人。你要想他們的職責怎麼區分,哪三個人組成一個小組,誰當頭,他負責的這個事情跟另一些人是什麼關係。

我自己這幾年的體會,用人做事和做事用人,跟組織設計是兩件事,但高度相關。這兩件事情都非常值得大家去體會。

做事用人的核心,你把組織都想好,從上到下清清楚楚,你就可以排兵布陣,把人放到合適的位置上,按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚,但是你找到一個人,他能想清楚,或者他能把下面條分縷析地安排好,來設計組織,這就是用人做事。

用人做事和做事用人,跟整個組織今天的狀態、人的狀態都有密切的關係。

有時候過早地從做事用人到用人做事,是拔苗助長,因為經常你想不清楚的,你別指望另一個人能想清楚。在很多領域,人不可能是萬寶書,人一定是在一方面有經驗,另一方面經驗相對缺乏,需要更有經驗的人來做這個事情。

組織調整不只是集團層面的調整,也不只是大的BG層面的調整,每個人都在經營一個組織,不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎麼打,怎麼樣運籌帷幄、決勝千里,不僅要用策略,還要有排兵布陣,而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是,無論用人做事、做事用人,最終人從哪兒來。人分兩種,一種是他本身執行力非常強,你只要給他清晰的策略,你非常自信這個策略會work,而且這個人適合做這個事情,這就是「做事用人」。

另一種是,你相信他的策略,相信他的排兵布陣能力,你把這件事交給他展開,這個就是用人做事。但非常重要的是,大家一想,這對人的要求太高了,我找「做事用人」的人還容易找,我找「用人做事」的人,我哪兒去找。這就涉及到下面要講的,如果這樣,永遠沒有現成的人。

「從後排把人往前拔」

十年前,我從來不會想像我今天會跟大家講這些,為什麼?你經歷了,從實戰中學習,慢慢就有心得,就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學習能力,有悟性,願意思考,都有可能。

主管者有一些基因是天生的,但是大量訓練是可以後天培養的,不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。

這個時候一定要考慮的就是,我們怎麼樣善於從後排把人往前拔。很容易發生的情況是,團隊下面五個人,每個人幹一件事情,幹得很好,五年以後、三年以後、兩年以後,這五個哥們還在幹同樣的事情。

我把這個問題拋給大家,大家既是這個問題的對象,又是需要去思考這個問題的人。晉升、績效體系、Review這些問題,從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6,他除了升了一級,乾的事情、職責有沒有不一樣,我們有沒有誠心栽培一個人。

講這句話,對一部分人有點早,對一部分人已經合適,但在我腦子里,沒有合適不合適,今天所有人既是被栽培的對象,同時要想怎麼栽培別人。你能培養出七段棋手,你就可以成為八段,你就有可能成為九段,不然業餘初段一堆,但怎麼樣從業餘初段長到業餘四段,變成專業六段,靠的是實戰。沒有人天生是專業高段位選手。

在這之中,第一,每個人要去想,我在每個調整當中,要達到的戰略目標是什麼。所有調整都是伴隨戰略目標設計來進行的。調整一定有目的。沒有目的,就不需要做戰略調整,沒有戰略目的,就不需要做組織調整。

第二,組織跟人掛鉤,人和事掛鉤,到底「做事用人」還是「用人做事」。

第三,人從哪兒來。

這三個問題,你們都可以在這次調整當中找到各自的答案。為什麼調整,每一塊到底是用人做事還是做事用人,人從哪兒來。人不夠,必須後排拔上來,不然永遠只有這幾個哥們在第一排站著,大家覺得很無趣,只能到牆外創業去了。這幫人在崗位上沒幹多久,也不算很老,但也不小了,上面還有五級,什麼時候是個頭。

不拘一格降人才

今天大家是「用人」當中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事,去承擔更大職責,這時候需要一點「不拘一格降人才」的思考。但是這個思考只在集團頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考,你怎麼去培養你下面的同事,如果你是M4,你怎麼樣讓M3的人長起來,你多幾個M3,多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4,你不到M5才怪呢。

當然這很難,比較接地氣的說法,只要這個老板是M4,其他M4都不願意來了,為什麼?老板是M4,我沒機會升了。但你能讓別人來,還能讓四個M4聽你幹,變成一個高效率的團隊,說明你不是M4了,起碼M5了。

這次組織架構調整要點:

第一,打仗不是協同,打仗是統一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創性的業務,必須用統一指揮的思考,而不是用組織協同的方式來進行團隊設計和生產關係設計。我們要避免用職能部門的協同,來完成開創性業務的進展,這是不可能的。

什麼叫做職能部門的協同?這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管行銷、這個哥們管經營,大家各自一個團隊,你說你們協同吧,一起打一場仗,沒有人當頭,肯定不行。

在幾個必須突破性進行模式創新的業務當中,必須進行從商業到供應鏈,到物流的完整閉環設計,只有這樣才能打穿,也只有這樣打穿,才有機會去沉淀具體場景的平台。

平台肯定不是從天上掉下來的,第一天想做平台的,沒有一個做成的。平台都是不知不覺中了頭彩,做了一個平台。如果我們今天「言必稱平台」,基本上做不成,為什麼?你沉淀的核心能力是什麼,這非常重要。

第二,作為戰略重要性業務,必須「升格建制」。

對於一些相對年輕的Leader來講,因為這個領域的重要性,我們必須升格建制。說白了,師長找旅長,他最多想師長的事情,盡管還是一個師長,但是搞成軍級單位,他的想法立馬不一樣了,他就變成軍長思考了。

所以今天把進口、IoT,天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團隊直接向我匯報,盡管是事業部,但它是一個軍級單位。這非常重要。真正要突破的領域,必須不惜一切代價,把這個局建起來,只有這樣才有可能突破。

自上而下的組織設計

今天只有在相對純粹的用戶領域的產品,有可能完成自下而上的突破。但在任何商業設計的模式創新上面,在0到0.5,0到1的基礎上,完成最後1到100,必須進行組織設計。

只有在用戶產品側,存在很多可能,我們要進行自下而上的創新。但在其它領域,非常重要的一點,從0到1要進行自下而上的創新。沒有0到1的創新,那就是富二代創業。

歷史上發生過很多這樣的例子,我們有個非常前沿的想法,覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做,我們只是安排了一個團隊去做,到底是他信還是那個做的團隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己,提醒你們的團隊和周圍的同事,真正完成一個創造性的工作,僅靠一個數字化的KPI肯定不行。

我知道大家都關心KPI,我們團隊也有KPI,大家都說結果導向、KPI導向,KPI導向本身沒有問題,數字本身也是無罪的。

關鍵是我們的心態,我們到底是為了去做到一個數字,做到一個DAU,一個轉化率,一個裝機率,還是給我們的客戶創造價值,這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標,比如有同學會說,我今年的KPI是DAU,我的目標是GMV,我們不惜一切代價搞到這個數字。但我們忘掉了這個數字背後的本源,為什麼要設這麼一個東西。組織要把它串起來講,在整個目標設計上講。

第一,要取得突破性進展,要盡量避免團隊協同,把職能部門完全變成一個戰鬥單元的組成部分,而不是一個外來協作。

第二,雲的戰略,必須成為整個經濟走向未來數字化經濟的中台。阿里巴巴的雲應該成為數字經濟時代的雲。我們的使命,是在數字經濟時代,讓天下沒有難做的生意。

怎麼真正做到這點,靠的是廣義的阿里巴巴雲的體系。我們的雲必須從大家現在熟悉的AAS層的物理基礎設施,走向更豐富的產品矩陣,走向PAAS,在某些領域走向零售雲。零售雲是SAAS,是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務。

我們完全具備這樣的機會,走向物流雲、金融雲、行銷雲。但是捕捉和做到這樣的機會,不能只靠今天一個雲BG的團隊,要把整個阿里的技術中台力量沉淀、廣告業務的沉淀,阿里媽媽的沉淀,通過這個平台進行輸出。

今天我們只完成了這里面的一步,就是讓我們原來的技術中台跟我們的雲能夠結合。在這當中,怎麼樣能夠真正增加雲服務附加值,增加雲服務的厚度,我們必須從智能上,必須從阿里其它服務的技術產品沉淀上找到機會,這就是今天把雲和原來的技術中台合一的重要原因。

當然技術團隊都知道,今天我們雲業務的集群,從規模、供應鏈管理,從跟供應商的關係來講,已經成為整個集團的主導。如果是這樣,我們當然應該把業務部門、支持部門,更好地跟最大的業務場景合在一起,讓他們支持好集團的其它業務,這是對於整個雲的思考。

在整個變化中,菜鳥不能做成天貓的物流部,關鍵是繼前幾年的電子面單、智能物流這樣的產品之後,菜鳥如何真正為物流產業提升效率、降低成本、帶來價值,而這個服務是由數據和技術驅動的。整個變化中,真正能夠把服務應用場景做成橫向的賦能平台,這是我們的基本思考。

IoT對我們非常重要,今天我們花了幾年開始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供應鏈能力、工業設計、產品定義能力。但是我們需要不斷擴大這樣的能力,在IoT時代,很可能軟件、硬件、操作系統是一體的。

不瞞大家說,作為集團CEO,我每年問自己兩個問題,第一,今年我為集團找了哪幾個人,記住關鍵詞是「找」,不是「招」。第二,今年我為集團養了哪幾個新業務,或者說開辟了哪幾個新賽道。也許今年還很不起眼,還沒法跟阿里媽媽、淘寶比,但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準備新一代的主管者,為未來準備新業務。

過年是自我總結的時間。我就琢磨,去年我幹了一些什麼,忙忙碌碌的,又是雙11。還要想想,現在集團還需要哪方面的人,還有哪些重要賽道是空的,數萬億級別的賽道還是有很多的,關鍵這些賽道如何能在經濟體里融為一體,形成一個真正的業務矩陣,而不是幾個獨立的山頭。

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