賦能，萬能？

今天，數字時代的ABCDE全面塑造著新的競爭版圖。具體而言，新興產業正被人工智能（AI）、大數據（Big data）、雲計算（Cloud computing application）、數字交互（Digital interaction）、物聯網（Everything connecting IoT）催生，傳統產業正被改造，賦予新的內涵。

全球主要經濟體國家正全力從上述ABCDE五個技術層面加快布局，以Google為代表的企業也不再單純地提供數字服務，而是通過搭建「雲橋梁」幫助客戶聯通客戶，並通過技術的不斷迭代，牢牢主導商業生態群落。ABCDE的主導權，或者說數據開關權，微化在方寸大小的晶片之中，而這正是大陸企業應對新一輪產業革命的軟肋和痛點。

半世紀前的「李約瑟難題」——秉持五千年璀璨文明的華夏民族為什麼到了近代卻淪為原始創新的一片荒漠？其聲淹沒在中國經濟發展高速列車的轟鳴聲中。面對今天諸如晶片等技術帶來的「卡脖子」之痛，對「李約瑟難題」的追問重新在耳畔回響。這就引出了2018年的一個高頻詞——賦能。

從某種意義上說，賦能（energize）是以曾鳴為代表的中國企業家和以陳春花為代表的管理學人，在對數字經濟長期實踐、觀察、思考，以及對大陸創造力缺失現狀進行深刻反思後，進行的本土化管理學貢獻。

曾鳴在其著作《智能商業》中說，「‘賦能’是我新造的一個詞，賦是賦予的賦，能是能力的能，它所傳達的核心理念是如何讓他人有更大的能力完成他們想要完成的事」，「未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵」。

數字化拓展了人類想像力的邊界，創造了人文與科技爭奇鬥艷，虛擬和現實交相輝映的全新圖景，頓悟、靈光乍現、湧現、遠距離聯想、線索聯接、知識遷移越來越成為原始創造的來源。這些無形而隱晦的知識或主意，在傳統科層制下，向上流動時不僅存在時滯，而且很可能因為主管者的好惡被扼殺。

即使在強調授權的組織形態下，權責是沿垂直維度下移的，缺乏橫向的權力和資源的控制權，好主意也可能因為缺乏跨部門跨領域的協同和支持而死於搖籃。

事實上，創造力最重要的驅動力來自創造活動本身，即創造者在創造過程中所體驗的社會價值和自我成就感。傳統激勵手段（內在激勵：事前的鼓舞Vs外在激勵：事成後的獎勵）或許在啟動個體內在動機方面發揮作用，但是要激活激勵效能螺旋（即在創造過程中不斷自我強化，螺旋式上升），就要設計或營造一個保證員工能力持續增值的機制或氛圍。

這就需要賦能，或者更準確地說，需要陳春花教授提出的「面向未來的知識賦能」，這也是它與激勵的區別。

要做到賦能，無論是縱向壓縮層級的去中心化，還是橫向大部制整合的去職能化，有以下幾點需要注意。

第一，從組織層面看，賦能需要推進體制機制變革。

換言之，賦能關注的是組織環境的改變，而不是簡單的人的行為和認知的改變。原始創新從來就不是規劃出來的，企業的關注力不應僅僅局限於規劃目標、設計獎懲機制、協調資源配置，而是要營造一個能夠促進自主學習、自主發展的創新氛圍。

正如管理學家瑪格麗特·惠特利所言，賦能型組織要做的就是「把組織建設成為完美的溪流，大馬哈魚（創意、信息、信任）就會逆流而上，遊到可以產卵的地方」。

同時，對待創新失敗的態度，不能簡單地歸因於個體能力不足或不盡責，而是要仔細檢視組織環境是否友好、匹配，否則賦能就會淪為責任下移而權力上移的「偽賦能」，甚至是「負能」。

第二，從個體層面看，賦能需要突破思維舒適區。

原始創新既需要克服思維惰性來吸收大量的領域內外知識，也需要擺脫思維定式完成新舊知識的融合與升華。因此，賦能的關鍵點就在於幫助員工突破思維舒適區，進入新的學習領域，甚至無人區。而一旦員工適應這種不受干擾的學習和探索，就會產生一種自我激勵的效能螺旋。

物理學家皮埃爾·費馬用「剝洋蔥皮」形容這個過程：一邊流著眼淚一邊剝，直到發現我們想要找的東西。這個過程明知很痛苦，我們卻樂此不疲。

第三，從交互層面看，賦能需要做到內外激勵協同。

賦能不是激勵，但離不開激勵。激勵的經典含義是通過一系列的方法和手段，喚醒員工內心一切要爭取的、與個人發展關聯並與組織目標協同的外在條件和內在需求的持續過程。

由於員工之間存在差異，加之組織對員工的期望與員工所理解到的期望之間往往難以準確合拍，導致激勵不相容。這就需要賦能，讓員工能力的增值一定優先於企業財務資本的增值，員工才能體驗到真正的尊重和自我需求的滿足。

最後，我們必須強調，盡管賦能是數字時代的新產物，但其存在並非是要顛覆主宰工業時代的流水線精神，甚至可以說，賦能的目的就是要摒棄速成心理和功利主義心態，涵養專注匠氣的流水線現場精神。

需要注意的是，去中心化的柔性管理架構下，賦能鼓勵個體扮演多種角色，可能會讓個體迷失在學習的叢林中。另有可能個體在項目初期扮演著開拓者角色，但隨著項目推進，他們因為能力滯後於創新需要而被其他人取代，這意味著面向未來的賦能盡管很重要，但是充滿「叢林氣息」的優勝劣汰機制仍然存在，它仍然是激發組織活力不可或缺的手段。

因此，賦能為我們打開了管理新世界的大門，但不可否認，它並非是解決數字時代所有問題的萬能鑰匙。

作者單位 | 上海大學管理學院

*此文章載於《企業管理》雜誌2019年第1期

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