在一家規模較大的集團公司管理中，經常遇到的一個現實問題是子公司、分公司班子成員團結配合的問題。一家集團公司的CEO和人力資源負責人常常收到這樣的反饋：如某公司的副總經理向集團總部反饋總經理的管理問題，某公司的總經理要求更換副總經理……
作者：江帆
來源：人力資源管理思想
分公司班子不團結、甚至相互告狀不是簡單的個人矛盾問題，往往有深層的管理機制問題。從現實中出現的班子不團結情況看，往往主要是以下幾種原因導致的：
1
任免決定權差異
在大部分集團公司的管理中，子公司、分公司的班子是由集團總部直接任命的。分公司總經理對下屬副總經理只有建議權，沒有決定權，甚至很多時候連建議權都沒有。如果副總經理不是總經理推薦建議的，且總經理的管理水平有一定欠缺，往往雙方在業務發展的策略和管理上容易出現衝突。
產生矛盾的分公司往往副總經理不是總經理找來的或建議的，一種是新上任的總經理跟原來的副總之間容易產生矛盾，很多總經理用著以前的人不好用，老想著換以前的人；另一種是總部直接派駐分公司的副總經理容易與總經理產生矛盾，總經理容易有種被監督可能將來被替代的感覺，容易產生矛盾。
2
經濟利益衝突
很多衝突源自利益衝突，經濟利益衝突。副總經理往往分管一個業務管道，業務管道的銷售費用使用如果總經理干預往往容易出現衝突，在銷售管道員工的獎金分配上也容易出現衝突。
在有些集團公司的管理中，總公司業務管道定位不是很清晰，在職能部門和事業部之間搖擺，有的名義上是分公司總經理負責人制，實際上管道對分公司銷售管道直接管理，包括人員和費用管控。分公司副總的任免、薪水獎金由總部直接確定，管理措施也由總部指揮，分公司副總有事情直接到總部管道管理部門匯報，自然對分公司總經理不予理睬。分公司總經理對下屬管道的人員和費用都無法調控，導致矛盾衝突不斷。
3
職位威脅
有一些格局較小或水平較低的分公司總經理為了保住自己的職位，對下屬進行壓制，把控制權掌握在自己手中。
往往在兩種情況下，總經理和副總的矛盾表現非常明顯。一種是副總經理是總部派駐的，總經理感到了威脅，總經理利用一切手段為副總經理的工作製造障礙。另一種是副總經理能力和業績比較強，總經理為了保住自己的職位對副總經理進行壓制，這樣容易導致副總經理跳槽，導致優秀的人才流失。
分公司班子團結的影響因素很多，完全杜絕分公司班子不團結的現象是不現實。但可以通過一些合理的管理機制，促進分公司班子的團結和配合，提高公司的整體利益。在管理上可採取的措施有：
1
「責、權、利」統一
除非公司在某個業務管道採取嚴格的事業部制的管理方式，否則就推行總經理負責制。為了保證集團總部對分公司的關鍵崗位幹部的掌控，分公司班子的任免需要由總部決定。但分公司總經理對副總經理的任免有很強的建議權，副總經理的獎金由分公司總經理決定，常規事項由分公司總經理負責。
集團總部在管理機制上確保「責、權、利」統一，從根源上避免或減少了很多分公司班子產生矛盾的問題。集團總部要做的是管理好總經理，並儲備一定的分公司總經理人選，對總經理進行考核和更替。
2
人才保持流動
總部加強人才的流動管理，加強對分公司總經理的輪崗。在一個分公司任職超過一定年限的總經理派駐到其他地域的分公司任職，不能讓一個分公司總經理在當地長期任職後個人控制公司和隊伍。
另一方面，總部加強人才梯度建設，將培養下屬作為考核總經理的一項重要指標。下屬不成長，總經理不可以晉升和加薪。每個分公司總經理都有責任和義務為公司培養可以派到其他分公司擔任總經理的人選。
3
反饋的矛盾處理得當
總部對分公司總經理、副總經理反饋的矛盾如何處理也很重要，往往對一個分公司的處理也是對其他分公司明確的信號。總部的處理一方面要公正解決實際問題，另一方面要維護公司的穩定和總經理的權威。
一個處理矛盾的基本原則是， 「總經理對經營責任問題負責，副總經理對團結配合問題負責」 。如果公司經營管理有問題，首先找總經理的問題；如果班子團結有問題，首先找副總經理的問題。如產生矛盾和分歧，除非是重大的合規問題，一般對總經理和副總經理都要問責，要讓對方感受到他們是一個利益共同體。
作者：江帆 浙江大學心理學碩士，做HR15年，從專員到總經理；跑步5年，從小白到完成多場全程馬拉松。
來源：人力資源管理思想 （HRideas）
鐘朋榮 經濟學家、經濟咨詢專家、北京視野咨詢中心主任。 曾在鄉、區、縣、中央四級政府任過職，在中央辦公廳工作6年，參與過大量政策研究和文稿起草。 具有近30年咨詢經驗，為數百個企業和縣市提供了咨詢服務，為北大、清華等大學總裁班講授企業戰略、投融資等課程十多年，受到較高評價。 出版十多部專著，發表數百篇論文，許多文章被大量轉載。
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