春暖花開時，一群人種下了一棵小樹（績效寶寶）。並且紛紛寄予期望，這棵樹一定能夠長成參天大樹，庇護這方水土。小樹帶來了綠色，很多人都覺得不錯。幾個月過去了，小樹順利活了下來。一年過去了，小樹長高了一小截。於是，當家的人（老板）就說了，要好好施肥，做好修建，讓它盡快長大，發揮更大作用。又一年過去了，小樹又長高了一截，但看起來還不算那麼高大。當家的人不耐煩了，這棵樹到底能不能長成大樹，值不值得等待，還要不要留。負責種樹和養護的人（HR）就說了，它已經很不錯了，你看它正在茁壯成長。當家的人不耐煩了，我現在就想要參天大樹，等它長大，我得等到什麼時候。
這里面的比喻很明顯。績效就像這棵小樹，能夠存活下來，老板很開心，但是卻不能給它足夠的時間和耐心，不能給他足夠的養料來肥沃土壤。在它還沒成年的時候，就不斷的拔高和修剪，更加影響它本來應該成長的狀態。因而很多企業里的小樹就這麼夭折了。
據有關本土企業的績效管理現狀調差，績效真正能夠生根發芽的不到30%。在企業內部長成參天大樹，發揮管理價值的不到10%。
說一說沒人去在乎的「正知正念」
作為一個在HR職業奮戰的老兵，績效對我來說並不陌生。那麼，說到「績效改進」，我首先在理念和觀念方面明確他想表達的是什麼呢？
首先，績效改進，要結合語境理解。
如果不是在案例中這麼表達，我會認為績效改進，就是工作改進和業績改善，而不是績效考核方法的改進。比如說小明這個月績效得到60分，工作出現了較大的異常，就需要對績效進行回顧和總結，然後提出改進點和制定改進計劃，並做好改進跟蹤。
其次，案例中的績效改進，其實是績效考核制度和方法工具的修訂和完善。
說的嚴重點，績效考核可能要面臨重新設計和上線。現在有很多公司的HR並不擅長績效，但是又迫於老板的淫威，急切的上線績效。臨時抱佛腳，問問度娘，三茅下下資料，就生搬硬套的做起來了。看起來形式上績效這回事了，實際上沒有對管理起來實質作用。甚至有的時候，勞民傷財，畫蛇添足，起到了反作用。即使足夠擅長績效，也可能做不出符合企業文化和土壤的績效體系。比如說，在老員工為主的老企業實施末尾淘汰制，不是拉仇恨嗎。
再次，到底要不要對績效體系進行優化,誰來診斷。
是心急吃不了熱豆腐，還是從一開始就是個錯誤。弄懂這個問題，才算是正知正念的。前面我們講的小樹故事，圍繞的就是這個主題。績效設計和實施本身並不太容易，能夠生存只是成功的第一步。是否回發揮作用，影響因素很多。最要命的當屬不能正確看待績效的成長過程，還沒等它發揮作用，就要被扼死在襁褓之中。
那麼問題來了，誰來保護這棵小樹？
——–乾貨分界線——–
績效管理診斷和一般對策
我不認為老板說要修訂制度就一定要去摧殘這棵小樹。但他說的肯定存在道理，這些到底是什麼道理，然後如何去做科學正確的事，這是我們想要的邏輯。
老板不滿績效現狀，是績效沒有發揮他預期想要的效果。真相有兩點，一是績效管理真的不行，起不到考核與激勵作用；二是老板真的不懂，過於急躁，不願意給時間來驗證和培養管理基礎。
不管真相是什麼，HR要能夠明辨是否，從職責和專業分工角度都是HR的工作。怎麼來辨是非（績效管理診斷），可以從以下角度出發來看。
1、績效設計是否圍繞企業效益和員工價值來做？
績效體系從上到下可以分為組織績效和員工績效。組織績效有很多種管理方式，比如BSC、KSF、戰略KPI等等。萬變不離其宗，就是要體現企業的核心經濟指標。如銷售、產值、利潤、成本等，抓住企業的效益，做好管控和做到。不同階段、不同規模、不同行業、不同市場下的企業，使用同一種考核方式，用法也各有重點，有明顯差別。員工績效設計同樣要圍繞如何體現員工的價值來做。用360、KPI還是OKR之類的，都要體現這個員工所在崗位的價值和通過員工努力可以增加的價值。
診斷這個方面，可以拿企業的實際情況來套。比如說組織績效層面，公司或部門的關鍵指標是什麼，考核標準和考核結果是什麼。
舉個例子，一家集團下屬分公司，業務全部來自集團分撥，自身的業務部門實際就是對接集團，並沒有實際的市場開拓職能。公司指標設置了年度新簽業務量，作為重要指標之一，占20%的權重。然而，這些業務並非來自於市場，所以並不是分公司真實效益。這種公司的重點應該在生產效率和產品質量方面，如何降本增效，挖掘最大的利潤。
員工價值是否體現，怎麼確定呢？看考核表上的內容，指標定義、考核標準和方式等等。比如，有的考核只重視過程，有這樣的表達「在XX項目中不發生主觀因素造成的失誤」、「按計劃推進工作，不發生個人原因的延誤」。這些指標內容解釋，顯然是員工個人開拓的理由。既然承擔了這項工作，就要對結果負責，無論是主觀，還是客觀原因，沒有真正體現員工價值的發揮。說句難聽話，辦公室著火了，有的員工趁著火小，自己拿著滅火器就滅火了；有的員工趕緊通知大家逃散，順手將重要文件帶出來；有的員工則只顧自己，先逃生出去。如果因為客觀不可抗因素，而推脫個人的責任，那工作就是失控的，績效也是失控的。還有的情況是，一些職能崗位考核，就是讓員工自評，沒有標準，最後主管打分都是100分，完全沒有意義。
2、績效理念是否與企業土壤和文化適配？
理念這個問題，絕對是隱形殺手。開句玩笑話，兩個年輕人談朋友，相處之後，各種爭吵最後分手。最後女孩查了星座，說原來是兩個相克的星座。雖然星座是沒有科學依據的，但這個比方卻很恰當。績效理念和企業文化是否適配，不求相生，至少不要相克。
提煉一下績效管理的理念是什麼？再提煉一下企業文化價值觀是什麼？來個對對碰，看看配不配。
績效理念往往受設計人的理念，考核工具本身和經營者的思想等影響。比如老板希望通過績效來懲罰績效不佳的員工，理念就是控制和負激勵。比如老板希望激勵員工帶來更多創新和突破，就是正激勵為主的理念。考核工具也是一樣，若過於量化，一切都拿數據說話，最後也會變成數字的包裝遊戲。績效體系設計人，HR的個人水平和經驗，也是起到直接作用。
比如，有的人從銷售型企業積累了經驗，績效是業績為王的，比較壓抑，淘汰頻率高，人員流動大。到了穩定的管理型公司，老員工居多，工作環境穩定，就不一定好用了。但設計人因為不懂得因地制宜，就容易導致理念衝突。診斷這個方面的匹配性，也要從績效理念和企業文化理念進行一一對應分析。
3、中層是否從績效管理方面加強了團隊管理？
績效有沒有發揮作用，最重要的指標之一是中層的反響。我們可以試想一下，績效作為管理工具，是誰在用，當然是考核人，考核人中中層占了多少比重，不言而喻。
就像我們宣貫績效的時候所說的，績效是給中層管理人員送管理團隊的工具和手段的。這個工具如果好用，團隊內部就很容易進行獎優罰劣，激勵先進，鞭策後進。如果不好用，就是耗時費力，敷衍了事，做無用功。
這個方面的診斷，可以從績效管理是否能夠對員工的工作計劃、過程和結果進行管控，能否持續的幫助員工提升和團隊提升角度進行觀察。
4、企業的戰略和組織目標是否有效向下分解？
績效有一個重要使命，就是將企業戰略和目標層層分解到各級各崗，共同支撐企業目標的達成。無論是什麼理論和工具，都離不開這條設計主線。平衡記分卡直接是承接企業四大戰略維度，KPI則是從企業到組織再到崗位個人的KPI，更加明確。
診斷方法可以從下到上，也可以從上到下。從下到上就是先從基層崗位出發，崗位考核指標是否和部門指標關聯，部門指標是否和企業目標關聯。比如說企業新簽合同額目標是100，而到了市場部就這個指標變成了50，工作重點放在回款和清理舊帳。這個指標就沒有有效分解。
5、崗位和員工的真實價值是否體現？
從崗位設計的角度來看，每個崗位都包含了一個或多個核心職責，職責又包含了多個工作任務，才能夠形成一個崗位。所以，績效考核要能夠體現員工所在崗位的這些關鍵職責，這些職責下員工所發揮的價值。比如，考核一個生產工人，只考核他每天生產多少件產品，然而忽視了這些產品的合格率，就沒有真正體現他的價值。不同合格率的員工所做的貢獻是截然不同的。
6、考核是否量化和具有數據及工作依據支撐？
績效在一開始引進的時候，往往是定性為主，定量為輔，而且是缺乏數據支撐的。這是由企業的客觀因素決定的，績效就像一個標準檢驗器，企業的發展也是個規範的過程，到了一定規模才會走向正規。
正因為這個規範有一個過程，並不是因為績效來了，就馬上就能規範的。就像我們很多企業上線ERP，開始很難，員工難以習慣，並且要有數據導入和積累，才會真正發揮作用。
所以，很多時候，不是HR無能，也不是績效沒用，而是環境和土壤的調整也要有決心有過程。
通過診斷，若是績效管理體系本身不存在問題，應該進行原因分析總結，形成報告來說服老板，並且給出下一步深化工作計劃，給現有績效管理續命，才能有它後面發揮的機會。
若是績效管理本身確實存在問題，可以分層次來看，對症下藥，做符合企業本身的績效管理。
1、績效完全失效，成為管理的累贅。
不要到完全無用的程度，雞肋已足以去拋棄。企業是用不起雞肋的，左右不是，必為其累。如果成為管理的累贅了，長痛不如短痛，需快刀斬亂麻，寧可不要。
2、績效意識的淡薄，培訓不足，導致執行效果不佳。
意識不強，甚至是抵制績效，是績效本土實踐中常常遇見的問題。這個原因，有的時候是直接致命的。但又是普遍的。我們做培訓的都知道，理念和意識方面的培訓效果是所有培訓中最低的。但問題已經存在了，還不能坐以待斃。效果小，不代表沒效果。步子小，堅持下來，也會走出很遠的路程。
績效方面的培訓怎麼做呢？可以分為幾類課程，一是績效理論方面，認知什麼是績效，績效對於企業和員工的意義是什麼，我們將會怎樣做；二是操作類課程，績效上線了，各個人的權力和職責是什麼，考核人應如何去組織實施，被考核人如何進行自我績效執行；三是績效結果與激勵方面，主要是績效結果怎麼應用，反饋與改進，與獎懲如何掛鉤，與個人發展是怎樣的聯繫。
3、績效計劃敷衍，導致後續工作的連鎖反應。
很多績效目標做到最後，發現無法考核，或者考核不出意義來。問題其實出在源頭了，計劃有沒有好好做。我們說，績效計劃的制定是上級和下級共同的工作，不是一個人可以隨便完成的。很多時候是被考核人根據職責和在手工作來制定計劃或KPI，上級主管一看大差不差就核準了。這種計劃，屬於利己計劃，因而不具有考核性。
正確的做法是，在下一個考核周期開始前，員工和上級根據前一周期的工作情況進行溝通和總結，再結合下一步工作要求和任務，確定新一期的績效計劃。這種溝通可能是反復多次，而且是多種形式，FACETOFACE或者書面形式，目的是體現工作目標的SAMRT和上下聯繫，因為個人的績效最終是為TEAM的績效。
4、績效停留在考核，缺乏結果應用，沒有閉環。
很多公司做績效，就是紙老虎，為了考核而考核。時間長了，員工發現原來績效就是走走過場，打打分，傷不了誰半根毫毛。
原因就是績效管理停留在了評價階段，就結束了。考核結果直接被忽略，或者沒人想去碰這個燙手山芋。HR如果再不要求，這績效也就徹底形式化了。所以績效管理有一個重要工具就是績效面談，目的是回顧工作，找到優勢，發現不足，持續提升。
績效評價結束滯後，就有了分數和等級。不光要面談，談完之後還要好好制定工作計劃，這就是績效的指導性價值。績效的結果也是代表一個時期的工作業績，甚至是個人在公司的直接評價。結果還可以怎麼用，個人發展晉升、薪酬調整、培訓提升、管理建議等等。結果的應用，才體現了績效的價值。否則，你考核做的再漂亮，也是懸在空中，當然被質疑沒有效果了。
5、績效考核缺乏激勵措施，導致績效無人重視，最終失效。
上一段，我們講考核結果要應用，績效管理要閉環。但應用的痛點在哪里呢，答案是激勵措施。這里激勵措施，我提倡正向激勵多一些，因為負激勵很好做，要麼批評，要麼罰錢，不需要老板出錢。正激勵要合理設計，不要只看眼前的支出，帶動了績效，才能產生管理良性循環，這些價值都是一環扣一環的。實在想不通的老板，就直接不要做績效了，只有罰的績效考核會讓公司變成人間地獄，翅膀硬了誰不飛走呢。
激勵的形式有多重，月度績效薪水，季度績效薪水，年度績效薪水（有說年終獎的），專項工作激勵；除了薪水收入之外，還應該結合給予培訓機會、優先晉升和薪酬調幅的空間等相對長期和可持續性的政策。
6、績效沒有提到應有地位重視，一開始就結束了。
開始的時候躊躇滿志，實施之後步履蹣跚，最後無疾而終。這是什麼病，地位卑微。績效管理高度可以無上限，政策研究、戰略變革、組織能力打造、人才加速器等職能都可以大方擔當。而現實是什麼呢，就是HR天天催交的表單。前後差距，該給的地位和名分沒有，還要它去承擔企業管理提升的重任，BOSS您說笑了。
本條其實完全可以不講，但因為其致命影響，且又是HR經常背的鍋，因此，還是列入提醒名單。提醒諸位在績效上線之前，務必要索要應有的地位。如果時機不到，可以分步走，從塊到面去拼圖。但績效真正要實施的時候，這些權限和地位一定要保證了。
最近短視頻流行一句詩，「本想吟詩贈天下，奈何自己沒文化；」當我洋洋灑灑的寫完這篇文章的時候，我很想接個下句「績效里苦甜酸辣，一不小心容易掛」。確實，績效是HR最大的坑，也是HR翻身最好用的鎧甲。績效自己也感慨，哥就是最好的鎧甲，可陪你職場奮殺，但是你要是不懂哥，說再多都是白搭。但不管怎麼說，我死都不承認是HR不專業，畢竟簡單粗暴的老板滿地跑。所以我還是喜歡把HR比作園丁，種下了樹苗，辛勤的灌溉，施肥，期待成長……。但願每個HR都是名將良才，遇到知己的老板，給這樣的時間和機會，然後一起摘下管理的成果。
來源：三茅網
作者：仲丹
專注在 兩性、愛情等領域