看標題想必你就知道，今天我們講述的是位不折不扣的大咖。
60後，技術出身，大學教師，92年南下創業，在一個行業泡了40年，不僅創建兩家上市公司，還把學習當成一種生活方式，攻下了管理學博士學位。
盡管他是行業和同鄉會公認的大腕，但是他說：自己骨子里還是個教師。「沒想過的事一乾便成，想乾的事反而苦等時機。」
他是佛山歐神諾陶瓷創始人、正和島島鄰鮑傑軍。他一手創辦的歐神諾，如今是行業最具競爭力的企業之一，年產能超1億㎡，產品出口60多個國家。
下文是他親述的創業故事。
口述：鮑傑軍 歐神諾陶瓷創始人 正和島島鄰
採訪：葉正新
來源：正和島（ID：zhenghedao）
從1978年上大學算起，到現在算入行四十年。
說實話，剛開始並不喜歡這行。上學的時候，戴著校徽出門都想把它摘掉，覺得學校太小，又是學陶瓷的，天天跟泥巴打交道。直到今天真正去熱愛它。
這些年我讀了一些書，讀碩士、博士，又做了兩家上市公司，腦袋里裝滿了戰略性的思考，現在做「歸然書院」（面向中小企業老板的公益培訓組織），等於是從企業家變回教師了。
從0到1，創建兩家上市公司
1978年，機緣巧合我到了景德鎮陶瓷學院（景德鎮陶瓷大學前身），讀陶瓷機械設計——可能全球只有這里才有的專業，畢業後留校做了十年老師。
1992年，我帶學生到廣東佛山一帶實習，目力所及是川流不息的車水馬龍，一派熱鬧的景象，和景德鎮反差特別大。那時剛好碰到鄧小平南巡，我還在街頭的櫥窗里看到相關的報導。
我們有很多校友在佛山，短短一兩天聊下來，我決定：過來！然後到郵電局打電話給我太太，沒想到她竟然一口就答應了。那時我們才剛剛分了新房，馬上就要評副教授了，但還是決定到外面闖一闖。
就這樣，匆匆就過來上班了，沒有深思熟慮和預謀。
可是好景不長，過來3個月後我發現，這邊的環境雖然開放，但有的地方還比較保守。對待我們這樣的外地人，他們可能會用你的技術，利益上可能不一定考慮到。
當時就想著去「炒更」（粵語，做副業的意思）。那時，「星期天工程師」已經熱火朝天。後來又和大學同學等一起從「炒更」到開始了創業，做陶瓷裝備。記得是在佛山火車站旁邊，租了一間100多平米的房子，條件簡陋，在樓道里做飯，吃飯就蹲在地上。
中國陶瓷雖然厲害，但是當年的製造裝備（包括磨邊、拋光、壓機等）都是進口。我的專業是陶瓷機械設計，同時還輔修了陶瓷工藝，動手能力比較強，我們從磨邊機國產化開始，到拋光機，終於在1998年製造出了中國第一台全自動液壓壓磚機，等於是攻下了建陶裝備國產化的最後一座堡壘。那時候，我們在行業里差不多就算當老大了。
直到2002年（科達機電）上市之後，發生了一件誰也沒想到的事。
科達的大股東覺得企業太大，超過他的心理承受能力，所以把科達分拆成了幾個公司。作為二股東的我，就來了歐神諾，成為它的大股東。
以前，我把企業當成一手養大的兒子，看得比自己生命還重要。創業最艱苦的時候，整天不歸家，太太埋怨我沒時間陪她。當時確實是這樣，當你全身心投入一件事，哪里還有時間考慮其他的？
由於某種機緣，大家分開之後，科達還像我兒子一樣嗎？其實它和我沒關係了。之後我把科達的股票清倉，再沒有買過它一股。而今天，歐神諾已從最初的一個試驗工廠，長成了年銷量近一億平米的建陶企業。
企業小的時候，就像我們的孩子，需要被照顧；企業長大之後像個戀人，互相依靠；再到以後，企業就變成了我們的父母，反過來照顧我們。
所以，隨著年齡大了，我漸漸退出一線經營，最後也只作為公司（歐神諾）創始人、股東存在。
管理，責權利要統一
管理的核心，我一直強調「責權利」——責任、權力、利益，一定要高度統一，並隨時調整。
打個比方，很多人做企業是這樣的：我叫你當總裁，但重大決策自己要管，財務和人事也管。試想一下，如果這些東西都控制不住，付款時老板娘說沒錢，採購時小舅子不配合，讓他怎麼去經營呢？
那怎麼辦？你給他責任的同時，一定要給他相應的權力，然後分享合適的利益給他：物質和精神方面的都給他。我從創業到現在，從沒管過採購和財務，我的薪水都是別人發。
為什麼淡出一線之後，我很少去公司上班。這時候對你（總裁）業績的考核，才是真正的責權利統一。如果我整天待在公司，下面的人聽我的，不聽他的，他怎麼管？所以，我跟總裁說：你要自己培養人，我不可能「隔代培養」。我隔代指定的人，你不喜歡怎麼辦？他一天到晚看我臉色，不看你臉色，你怎麼指揮得動。
所以，管理的核心在於責權利統一，人的需求變了之後，再及時調整。這個時候，經營者做起事可能就比較順利。
當然，人的需求都在變。沒做好，人會變；做好了，人也會變。物質需求的分享機制容易建立，就如同梁山泊好漢一樣「大塊吃肉，大碗喝酒」，但是有些需求具有排他性，比如名譽、地位、決策權（拍板權）等等。
職業經理人往往幹了五年、十年就想離開，覺得再幹下去沒有意思，想找更高的待遇，更大的舞台。你今年高興給他1000萬（年薪），明年呢？後年呢？總不能少於1000萬。哪一年他不幹了，你又得重新回去經營。
這時候怎麼辦？物質需求屬於零和關係，而精神需求的某些部分是可以共享的，比如企業成功之後的榮譽感。
你必須讓他成為股東，甚至重要的股東，讓他覺得企業是自己的事業平台，然後一棒一棒往下接。2007年歐神諾第一次出現虧損，也是通過不斷換人、調整，到2008年馬上扭轉，一路慢慢走到今天。
以前我在（科達）集團，2001年回到歐神諾，主要精力都放在培養人上面。畢竟企業不是靠一個人，而是靠大家合作。別人能做的，自己就別做了，不斷培養人替代自己。
有人擔心：你把我替代了，我沒事幹就該走了，對吧？不是的。當你能培養人替代自己，你肯定是在往上走的，你的境界會完全不一樣。
當然，找人也看緣分，你想得到不一定做得到。國家有國運，企業也是一樣。就像二代傳承問題，你的孩子行，這個企業才行；如果不行呢？那就是不行。
我跟我的總裁說過最重的一句話是：「企業做垮了，我也不回去！你別指望我。」
經營，從產能轉向經營
企業家是什麼？他除了能為企業賦能，還能給行業賦能。
老板一不小心，整個企業就會垮掉。你不能做行業的蛀蟲。有些老板小富即安，賺到錢之後不知道怎麼花，左弄右弄又回到老位置上。
做企業二十多年，包括做科達、歐神諾，我們一直靠技術創新、靠一幫志同道合的人合作一件事，而不是靠所謂的社會資源、政府資源。
產品和技術創新是我們的長項，但不止於此。當你的企業做大了，更重要的可能是理念和模式創新。經營企業二十多年，歐神諾品牌經歷了最初的瓷磚產品，到空間配套，再到倡導生活方式。2000年初，我們提出「陶瓷時裝化」，發現一種趨勢，就像我們穿衣服，不止是標準的成衣，我們可以給你做全身的定制，給消費者的是整個空間的感覺。
以前強調的是產品、產能，現在不是了，已經提升到所謂的「綜合經營能力」。2006年左右，我們碰到一個瓶頸：企業雖然不斷在創新，但卻沒辦法增長。為什麼會發生這種變化？
首先是品牌。
以前生意好做時，你只要產能跟得上，沒那麼多花招就賣得出去。現在產品遍地都是，看的是你的品牌。
由於政策要求，現在房地產商大量在做精裝房，為了顯出樓盤「高檔」，馬桶用科勒、TOTO等等外國品牌。結果國產品牌的銷量受到了嚴重的衝擊，其實這些外國品牌的成本和國產的沒太大區別。這是一個很沉痛的現實。
所謂的高端、中端、低端，實際上取決於你對消費群體的定位，說白了，你想為哪一群人服務？每個品牌都有自己特定的消費群體，一個品牌不可能滿足所有人。比如，派克筆曾經為了切入中檔消費市場，推出了模仿日本風格的多功能筆，結果幾乎喪失了在高端市場的固有份額。
當我們把展廳從三星級提到五星級之後，你會發現，很多顧客看看就走了。
我們的經銷商當時很恐慌，問我：「為什麼顧客不敢進來？」
我說：「不敢進來的，都不是我們的客戶。」
結果，大概40%的客戶進了我們的展廳，不看產品他就決定要買，覺得這個氛圍是他要的。
品牌消費是一個心理體驗的過程。其實，A貨和名牌包的水平已經真假難辨了，為什麼你一旦用過13000塊的品牌背包，再也不會買300塊的A貨呢？因為它的情感價值已經遠遠超過了功能價值。
這背後是人的需求層次，我們做企業要能滿足客戶更高的需求，這樣企業的價值才會越來越大。同樣一平米的瓷磚，你可以賣幾十塊，也可以賣幾百塊甚至上千塊。
第二是你的管道。
歐神諾之所以還在上升通道，因為我們的管道還有拓展空間，產能還需要不斷補充。一家企業憑什麼增長？關鍵要看你的管道，有沒有增長空間，當你把管道的潛力挖盡之後，你就要去找別的增長方式。
第三是你的服務能力。
全國有幾百上千個（合作）樓盤，你的物流配送、跟單、結算、對帳、庫存，這一套系統能不能跟上。比如跟房地產商合作，你有沒有錢墊付；跟供應商合作，有沒有現款現貨的能力。
大企業不等於主流企業
四十年來，眼見中國建陶產業從無到有，從小到大，今天又站在一個拐點上。
過去一年，陶瓷企業的日子並不好過：受房地產調控和中美貿易關係影響，陶瓷企業整體虧損面15%，一邊是利潤、產量在不斷下降，一邊是負債和庫存不斷積壓。瓷磚和衛浴行業更是遭到斷崖式下跌。
拐點來了意味著什麼？我特別提出，大企業不等於「主流企業」。主流企業幹什麼？它能不斷創新，引領行業發展。每個行業都需要幾個主流企業，帶領整個行業往前走，而不是割據一方悶聲發大財。
否則，做房地產的人不願意做實業，做投資的人又覺得做房地產都是「搬磚」的。做投資，二三十人管理上百億資產，意味著什麼？一旦得到太多，就不願踏實幹那些「苦活兒」。
企業大到一定規模的時候，它的社會屬性越來越大。最近，有個經濟學家批評電商公司把中國經濟給毀了，他的話雖然刺耳，但是值得反思。你產品做得越來越低端，越來越便宜，這樣整個社會總價值就低了。比如做瓷磚，不管你是高端還是低端，消耗的社會資源（原料、設備、人工等）其實差不多。
我不希望我們的企業做得越大越好，我們需要真正熱愛這個行業，一步步往前走，做一些引領行業發展的事。這個過程遭遇過瀕死時刻，也有分分合合，你可能要妥協，有舍有得。
對我來說，讀書人的傲骨也是存在的，做企業一直堅守「市場導向」而不是「市長導向」，不去做資源型企業，某種意義上是對自己的一種保護。我們失去了一些資源，但反過來想，你得到太容易，對企業也許是一種損害。
企業的成功都是有階段性的，今天的成功不代表明天還一定會成功。
排版|姍姍 審校|夏昆 主編|葉正新
過去、現在以及未來，我們一直致力於發掘中國值得信賴的企業家。
何謂值得信賴？判斷的標尺只有一個：堅持價值觀驅動，堅持價值創造。
這些有正念、有本事、有趣的企業家，在正和島上有一個共同的名字——島鄰。
自此而後，和對的人在一起！
專注在 兩性、愛情等領域