「怎樣才算打出了一手培訓好牌？」「不按套路出牌」

02

形式：在場景中發散思維

標準化、固定化的培訓內容，往往不能達到預設的效果。培訓團隊根據每期學員的不同個性與所處環境，在Spiderman項目中開啟了場景化學習模式，始終走在不斷敏捷迭代、創新的路上。

●感同身受的場景化學習

• 首先，在設計階段設計體驗式學習。

培訓團隊依據調研報告總結的問題與知識點，定制了基於行為學習和促動技術（即利用空間和道具，引導學員對過往經歷進行重新審視，獲取他人的反饋，並對未來進行計劃）的體驗式學習活動，讓學員建立感性認知（見圖表2）。

圖表2 運用促動技術進行管理培訓教學設計

CASE 1

比如在「管理者工作與特質」課程學習中，培訓團隊運用「管理魚缸」的行為學習手段（見TIP1），一組同學進行現場模擬，另外一組同學對任務組學員完成過程中運用的管理技能或主管特質，進行記錄並反饋。通過這種基於真實任務的行為學習，學員可以切身感受到作為管理者應該具備的知識、技能和態度。

TIP 1：魚缸理論

由日本全面質量管理（TQM）專家司馬正次（ShojiShiba）提出，他認為魚缸象徵著企業所面對的經營環境，而魚就是目標客戶。

經營者要做的就是先跳進魚缸——深入到用戶所處的環境，學著和魚兒一起遊泳，真正體驗作為客戶對產品的需求。然後，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環境中，重新審視分析客戶狀況，以發現他們最本質的需求。

• 其次，設置一定的場景，進行老員工經驗分享。

培訓團隊會篩選5～6次基於當期需求的管理培訓課程（每期Spiderman課程不一），並借鑒TED、圓桌交流等方式，讓老員工分享經驗，並要求學員在此過程中完成知識轉化。轉化的成果可以是具體的行動方案，也可以是拍攝的微視頻片段（學到的管理技巧和運用方法）等。對於其產出，培訓團隊也會進行評估，並且將分享精彩的優秀學員推薦到下一期的Spiderman項目中。

CASE 2

比如在「老司機」分享會中，培訓團隊根據學員需求的不同，邀請企業內部各個部門的「老司機」——資深主管與學員，進行現場答疑。他們站在不同立場，對收集到的業務問題進行了2小時的分享，以及1小時的問題研討（見圖表3），有效幫助學員獲取最實戰的經驗。

圖表3 「老司機分享會」活動

● 個性化設計學習方式

隨著網易遊戲產品線的增長，企業內部團隊和組織的職能細分、管理層級也在不斷發生著變化，這給基層管理者帶來不小挑戰。Spiderman項目基於以上情況，進行了用戶需求「自上而下」和「自下而上」相結合的探索實踐，為網易遊戲其他培訓項目開拓了一條可借鑒的設計之路。

其中，由網易遊戲資深培訓師帶隊，學習世界前沿管理類課程。培訓團隊根據企業自身的現狀與業務特點，進行內化、設計，開設了授課時長不超過3.5小時的一系列基礎管理課程。

CASE 3

如「Bingo管理轉身工作坊」「跨部門合作沙盤」「項目管理推動」等，不管是實用技巧還是管理理念，都符合企業特徵，構成了Spiderman項目課程列表，並作為范本供其他項目參考。

再比如為Spiderman項目廣州班開發的「吃瓜群眾如何理解組織」主題課程，培訓團隊結合「學員技術能力很強，但對組織變化不敏感」「公司希望員工了解公司決策」等需求，參考外部成熟理論，並結合公司內部真實案例，如公司搬遷、關鍵戰略轉變等，基於具體場景進行討論和復盤。

另外，在同期、不同班級項目中，課程安排有明顯的差異（見圖表4）。培訓團隊根據每個班不同的需求點，基於「識己、理事、管人、知行合一」的核心要義（見TIP2），定制不同的課程，並安排相應學習活動和行動學習計劃（見圖表5）。

圖表4 同期、不同班的Spiderman新經理覺醒計劃課程安排對比

TIP 2：「識己、理事、管人、知行合一」核心要義

識已 通過管理類理論知識講授，配合案例或沙盤，做到管理認知、思維的轉變，對基層管理崗位所需的主管力有初步的了解。

理事 通過讓學員站在更高角度看待工作和流程，全局觀和策略觀地剖析，引導其形成對整體工作或產品的認知，學會清晰規劃。

管人 將學員置身到精心設計的培訓環境中，自行體會、研討、總結適合自己帶領團隊的方式方法，掌握相應管理成員、幫助團隊成長的工具技巧。

知行合一 行動學習貫穿始終，創新性設計的分享會、故事會、科舉考試、視頻展播，瞄準「學既是用，用既是學」的目標，做到從知識到行為的高效轉變。

圖表5 Spiderman新經理覺醒計劃培訓

模型及課程體系