這3類人，才是公司的「穩定因子」

我前段時間去日本參訪，發現很多日本公司的一個奇特做法（特別厚待那些具備深厚專長的基層員工）：

他們在收入上可以媲美公司一級高管，配屬專門的休息室和工作間，工作時間的安排可以非常自主、自由，幾乎沒有考勤限制，一切都是結果導向，公司高度信任他們。

在很多日本CEO眼中，是那些「基層精英」撐起了一家公司，哪怕他們一輩子不進入管理層，但始終深受尊重，被視作「匠人資產」。

日本很多金融機構甚至直接將「匠人資產」納入一個公司的價值評估體系。

日本公司重視「基層精英」、重視一線現場的積極做法，獲得了可觀回報。

我們國內可能很難想像，日本很多諾貝爾獎得主，居然可以來自不知名公司的一線基層。

比如，田中耕一42歲獲得諾貝爾化學獎之前，只是一家普通公司的基層員工，職級低於90%的同事。

中村修二在日亞化學幹了15年的基層技術工作，直到發明藍光LED，以一人之力將整個公司推進世界500強榜單。

這些經歷，引起我重新思考員工價值的評價方式。

這里，我想基於兩點談談一些最新看法：

1.一個公司的「人才版圖」究竟在哪里？

2.為什麼說當下是一個「個人崛起」的時代？用好人才，要有怎樣的新思維？

國內很多公司，包括我司都在實行OKR工作法，O是正確目標（Objectives），K是關鍵（Key），R是結果（Results），OKR就是目標與關鍵結果。

OKR強調公開透明和扁平化管理，不和績效掛鉤，而是以可做到的目標為導向。

以OKR的視角看來，公司發展的動能源於一線基層「看得見的價值感」。

01

一個公司的「人才版圖」究竟在哪里？

公司應該用什麼判斷一個員工的價值？

關鍵要看，你在這個公司中是「活性因子」還是「穩定因子」？

一個公司的人才結構，就像一個櫻桃奶油蛋糕。

一塊蛋糕值多少錢，取決於蛋糕上的奶油和櫻桃，這就是「活性因子」。

可是，如果沒有下面的蛋糕夾層，這個蛋糕可能根本立不起來，這就是「穩定因子」。

不要以為一個公司的活性因子，一定是多麼了不起的高科技人才。很多時候，活性因子源於看得見的基層和一線。

有投資人給海底撈估值，最看重的，是跑在餐廳大堂中的送餐員。

送餐員就是海底撈公司的活性因子。為什麼呢？

就餐高峰期，大廳里每張桌子都坐滿了客人，走廊上等座的更是熙熙攘攘。

送餐的難度是非常高的，不能撞到人、更不能弄壞菜品。海底撈的送餐員每次都是兩手各有一個大托盤，上面裝滿了火鍋菜品，舉過雙肩，但身輕如燕，穩穩當當。

這些「技術動作」都是苦練出來的，如果你沒有持久的工作熱情，是做不到的。

食客到哪里吃火鍋，味覺享受都大同小異、差不太多，視覺和氛圍是最重要的，海底撈的送餐員恰恰就有這個能力。

他們不是在工作，而是在表演。所以，海底撈這個餐飲公司的價值感一眼就能看出來。

Costco（好市多）超市是給小米CEO雷軍啟示最大的美國公司，也是「股神」巴菲特的一大核心重倉股。

Costco超市賣東西幾乎不賺錢，主要靠會員費盈利。

顧客只需每年交納55-110美元的會員費，就能以最好的價格買到最好的貨品，顧客如果對價格不滿，是可以投訴的。

導購員也將以「專業眼光」，選出最精致的品類。

比如餐後用的紙巾，沃爾瑪可以提供30幾個品牌，而Costco則會精選三五個品牌，這是幫顧客節省時間。

那麼，你猜猜看，Costco超市認為「最有價值員工」是哪些人？是導購員。

為什麼導購員是Costco公司的活性因子？因為最理解顧客。

由於每個人都有不同的生活、閱歷和背景，這就導致你很難用「同理心」揣摩顧客的真實想法，對顧客需求的判斷就會發生錯誤。

比如你將自己視作社會精英、成功人士，你考慮問題就會「端架子」，以自己的感受定義所有人甚至全世界，極易產生誤判，可能你自己都意識不到這一點。

而Costco的一線導購員，用中國話說，都是「小白」，而且比較「二」，就能將自己放空、沒有架子可端，反而體察得到各種顧客的真實想法。

我特別欣賞這些一線的「活性因子」，這是公司快速發展的動力引擎。

同等重要的是，那些坐鎮後方的「穩定因子」則是公司發展的長遠基石。

在我看來，一個公司的「穩定因子」主要包括三類員工：

第一類是專業人才，他們往往出身於傳媒、設計、行銷、投資等專業背景，最大的能力是懂套路、常復盤。

職場上遇到的絕大部分問題，都有現成的解決方法或者工具，那些專業人才可以迅速找到現成的方法或者工具，妥當、快速完成工作。

這就避免想到哪、做到哪，一廂情願。更重要是，專業人士都擅長復盤，即發現規律、套路，進行存檔、讀檔，不會在同一個坑里摔倒兩次。

第二類是協調人才，他們不會滿足於「正確地做事」，更多會去想如何「做正確的事」。

對於一個部門、一個項目來說，應該最先處理什麼事情？

不是你我熟悉的事、擅長的事、喜歡的事，而是公司認為重要的事。

那些協調人才，懂得將很多工作置於公司的長期規劃之中，有效避免突發事件發生，而不僅僅局限於被安排好的事情。

這恰恰是公司10年以上老員工的寶貴之處。

第三類是謀局人才，他們在業務上謀篇布局，有不錯的視野與高度，及時把握市場風口、行業走向。

公司未來不踩錯節奏、不貽誤戰機，就需要有老司機來幫忙謀篇布局，摸清遠近深淺、輕重緩急，要使公司發展始終有清晰方向。

02

用好人才，要有怎樣的新思維？

前面說過，中村修二原本只是日亞化學一個15年工齡的基層員工，後來發明了藍光LED技術，改寫了這個時代的照明、液晶顯示產業，不僅個人得了諾貝爾獎，也使日亞化學成為富可敵國的材料巨頭。

一個不起眼的普通員工，可以重塑一個公司的命運，在當今時代，這不是小概率事件。

國內最典型的例子是騰訊，多年以前，微信並未受到足夠重視，是張小龍使勁爭了一次，引起了馬化騰的關注。

馬化騰曾做過一個假設：「坦白講，微信這個產品出來，如果說不在騰訊，不是騰訊自己打自己的話，而是在另外一個公司，騰訊可能現在根本就擋不住。」

回頭看來，生死關頭其實就是一兩個月。那時，騰訊幾個核心的高管天天泡在上面，說這個怎麼改，那個怎麼改，在產品里調整。

若非當初張小龍的不放棄，騰訊哪是今天這個樣子？張小龍一個人大大影響了騰訊的命運進程。

京東方CEO王東升也說過，現在京東方是世界上出貨量最大的液晶面板廠商，未來，也不怕韓國三星、LG和日本夏普的競爭壓力。

「我最恐懼的事情，是在地球的某個角落，一個默默無名的男孩剛剛發現了一項技術，而這項技術即將顛覆整個世界。」

未來的趨勢是什麼？

人工智能、大數據、雲計算……不，是「個人崛起」。這一趨勢，已經在新媒體領域十分顯著。

過去，媒體機構是怎麼工作的？龐大預算、龐大設施、龐大團隊的複雜分工，費很大勁將內容製作出來，傳播出去。

後來發現，內容太多，人們的時間和注意力不夠用了。

分眾傳媒發明了樓宇廣告，趁著人們等電梯時的無聊時間，製造傳播效果。現今，人們等電梯時的無聊時間，也被智慧型手機、自媒體搶占了。

分眾傳媒CEO江南春就說：

「以前是碎片化的信息社會，現在變成了粉塵化的信息社會。過去5年互聯網的收視時間已經超過所有傳統媒體的收視總和。現在20%的人回家看電視，20%看網路視頻，20%看微博、微信，20%打遊戲看直播，還有在KTV、酒吧、看電影的，這些對廣告就是個災難。」

人們注意力已高度分散，你想讓人記住一個東西（品牌），越來越難。只有自媒體行銷，還是一塊綠洲。

自媒體只凝聚那些志趣相投的人，用戶特徵更加明顯，內容投放也可以更精準。

目前，國內有幾百萬人做了「職業網紅」。

過去幾年「雙11」數據顯示，那些頭部位置的自媒體人，「雙11」一天創造的銷售業績，可以超過一個大型百貨商場一年的銷售規模。

這是最典型的「個人崛起」。

在「個人崛起」的時代，如何發掘人才潛力？

我有一個思路，就是鼓勵員工發掘自我，將自己視作一個創業公司，用創業的眼光來考慮個人的未來發展。

在具體的管理上，我更看重員工的「場景適應能力」。什麼意思呢？

比如，由CEO搞一個工作計劃，逐層分解之後執行，執行的過程中如果遇到情況，會再往上匯報，CEO匯總信息，再次定出工作任務……所有人都在看CEO的態度做事，這就太糟糕了。

發掘員工的「場景適應能力」，是要將每一個人都當作一部動力引擎。

讓很多人共同來處理任務，把任務分解，把任務所需要的資源分解，這就相當於讓更多人來參與決策，讓更多的想法自下而上湧現，這個過程中需要更多人「基於場景」做出判斷，這就是「場景適應能力」。

我經常提醒一些管理者，不要迷信過去那些成功經驗，有時你自己會覺得有特別好的方法論，而且邏輯完美，但那些往往太過抽象，與具體要做的事情存在很大差距。

而具體解決問題的人，才是重點，要發掘每一個人解決問題的實際能力。

適應「個人崛起」時代，重視解決具體問題的人，在體系協作中發掘個人價值。

如果你不僅能做事，把事做好，還能讓所有人能看見、能評估你做的事，甚至能讓不在你視線里的資源主動找上門來跟你合作，你就具備主管能力了。

如果你能清楚知道，哪些地方是關鍵控制點，什麼時候要投入最密集的資源，哪些細節是絕對不能放過的，那麼，你就有了做事情的極佳節奏感，OK，可以負責一個業務條線了。

如果你能跨越組織邊界，對各種趨勢進行預料，並作出預案，應對和利用未來的重大變量，你就可以幹CEO了。

讓公司上下每一個人在具體的工作中，做到「能力迭代」，這也是OKR工作法的最終目標。

來源：李檬（ID：imslimeng）