都知道談錢傷感情，但關鍵時刻，沒錢也辦不成事。這不，前段時間就有童鞋在後台求助：「2019年我做了1000W的培訓預算，現在很忐忑，害怕主管不批，腫麼破？」對此，小編特意請教了幾位高手，且看—— 站在主管者的角度做預算 開源不成，咱可以節流 讓項目服務於戰略 預算也要編得漂亮
本文是2019年1月推送的第14篇乾貨，計4084字，閱讀時間8分鐘。
本文根據《培訓》雜誌2019年1月刊「問吧」欄目整理而成。
來源 |《培訓》雜誌
說起申請培訓預算
很多培訓人都很頭疼
要考慮的因素實在太多
稍有不慎
「滿盤皆輸」
那麼，培訓預算到底要怎麼做？
小編這就來支招
▼▼▼
站在主管者的角度做預算
與其說「向主管申請項目預算」，不如說「讓主管意識到要多少預算才能有效支持業務目標的達成」。
二者的差距就在於從「誰」的立場出發來思考，前者是站在培訓負責人的角度，潛台詞是「我」需要預算去做培訓項目；後者則是站在主管者的角度，甚至是組織的角度，這樣的表述可以讓主管者感受到，培訓計劃的制定始終是為公司業務發展而服務的。一旦符合這種邏輯，預算被批准就已經有了好的開頭。
讓主管者認同的培訓預算，一定要滿足業務需要、成本合理、物有所值三個必備要素。
讓業務負責人說”yes”
順利申請預算的前提是，你的培訓計劃一定要得到業務部門支持，讓其負責人成為你的支持協作者。作為培訓負責人，術業有專攻，你不一定要很懂業務，但一定要學會與業務部門負責人對話交流，能夠分析並敏銳地發現培訓與業務之間的銜接點，找準切入口，並得到業務部門負責人的認可與支持。
比如，公司要推出新產品，但員工士氣不高，如何用培訓激發他們的銷售意願？又或者，員工士氣十足，但新舊產品相差太大，員工對銷售套路並不熟悉，那麼培訓應該如何支持呢……類似情況還有很多，如果你的培訓能解決這些業務難點，就擁有了請主管批准預算的最大籌碼。
「會哭的孩子有糖吃」
如果是公司內部培訓，預算當然是「低低益善」。
一旦涉及到外部採購，就需要培訓人多費一番心思：針對同類型培訓做報價對比，通過溝通後獲得多少優惠或增值服務……此時，不妨和主管多分享自己在談價格中運用的小技巧、小策略，讓他感受到你的用心。
同時，如果有往年培訓成功的案例，與之對比，用來陳述新預算的合理性，也會贏得更多的信任。
把錢花在刀刃上
主管者最關心的不是花了多少錢，而是花了錢能換回什麼。所以在申請預算時，要讓他們感受到切實的收益和看得見的好處。這就需要培訓負責人化身為「銷售員」，用各種方式打動主管。
其實，可用的方法有很多：
-
用數據對比呈現培訓效果，例如通過培訓，與標桿企業相比我們業務部門的投訴率下降了10%，這樣更有說服力；
-
展示培訓結束後形成的顯性化成果，比如微課、視頻、文章；
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公司得到的可內化的內容，員工講師認證、某方法論在內部的推廣……
總之，一定要拿出讓主管看得見、摸得著的東西，就像銷售人員常說的，一定要把商品放在客戶的手里，讓他去感受。
開源不成，咱可以節流
培訓成本的高低是相對而言的，培訓人要的是通過培訓成效的提升，來做到成本的降低。
老項目，新玩法
對於那些企業中不可或缺的傳統培訓項目，如果我們在保證培訓效果的同時，還可以明顯降低培訓費用，那再好不過了。
某公司銷售人員的新員工培訓項目的迭代更新，將傳統單一的面授培訓進階為全新的混合式學習項目——「新苗計劃」，不僅將總體培訓費用降低了60%，還獲得了LFG（精益生產、效率提升、費用節省）大獎。
最初的「新苗計劃」就是較為傳統的面授形式，邀請資深業務專家前來授課，耗時、耗力、耗錢不說，這種填鴨式的培訓也不便於新員工學以致用。所以，2015年我們對該項目做了迭代升級，將學習模式多元化，在其中融入了線上學習。該項目主要分為理論學習、微信群互動、主管帶教、面授培訓四個板塊。
以理論學習板塊為例，該板塊包括線上學習、線上考試、線上分享三個模塊；在線上學習模塊中，我們做了系統的課程規劃，錄制了36門微課，每門課程時長20分鐘左右，單此項就縮減了集中培訓的次數和時長，每年可節約成本300萬以上。
讓學員「一個頂仨」
要想做到費用成本下降的目的，學員參加完培訓後需要有「一個頂仨」的業務能力。以銷售為例，一般在銷售區域中，對經銷商的客戶服務會由三類角色負責——銷售管理、培訓輔導和技術服務，公司每年在此項耗費的人力成本不下百萬。此時，如果有一個培訓項目可以降低這部分的成本支出，公司何樂不為。
「銷售工程師培訓項目」，簡單來說就是「一個人頂三個人用」的培養與認證項目——作業務、做輔導、做技術服務，一個人全權負責綜合服務銷售片區。
該項目分為五個階段，每個階段學員都要參加一周的集訓，然後再用2個月的時間將所學知識在市場上實踐。階段實踐KPI達成，且集訓成績達到80分以上，才有資格進入下一階段學習。以此類推，五個階段課程之後，再進行綜合認證，獲得認證的優秀人員在薪水、晉升通道上都有體現。當這個群體的人員全部都培養成為一專多能的三合一人才後，將會大大節省公司的人力成本。
戰略！戰略！戰略！
沒錢幹不了事兒，但當公司經營壓力加大時，我們申請的培訓預算很有可能就會大打折扣。此時，培訓是否符合公司戰略需求，便顯得尤為重要。
抓不住重點，一切都是「浮雲」
總的來說，培訓的具體實施不外乎技能訓練、知識普及、績效改進、職業生涯規劃、業務部門需求、戰略需要這六點。說起來簡單，做起來卻不容易。
在實際操作中，我們往往會忽視公司戰略，更多的是聚焦知識普及、技能訓練和滿足業務部門不斷「冒出來」的需求上，而且相當多的培訓人不願意或者缺少與主管者的直接溝通，導致我們並不明確主管者對培訓的要求，更談不上達到他的期望。而培訓的宗旨就是解決公司業務發展中遇到的問題，也就是解決戰略難點。
尋覓戰略突破口
抓住戰略突破口可以分為三個步驟：
首先，培訓人要與主管者進行面談，了解主管者需要培訓從哪些關鍵點推進，以便達成公司戰略。值得注意的是，不是每個培訓人都可以和主管者直接匯報工作，此時秘書的重要性就凸顯出來。必要的時候可以請秘書幫忙牽線搭橋，尋求主管者的需求點，培訓人在製作項目預算時才能有輕有重、有的放矢。
然後，對主管者提出的關鍵點進行解讀，轉換成培訓需要採取的動作。此時，培訓人可以組織一場「戰略解碼會議」，邀請主管者參加，通過群策群力和平衡記分卡的方式，將戰略任務的大動作，轉化為可以落地成學習發展中需要採取的關鍵動作。
最後，再去和主管者溝通，此時溝通重點是達成戰略目標分解的動作，以及可能會產生的費用。你會發現，主管者不再特別關注培訓費用，他更多關注的是達成目標的分解動作。此時，培訓預算被認可的幾率相當高。但需要注意的是，我們制定的分解動作必須是清晰的、可以被衡量的。
溝通，so easy
想要讓培訓解決戰略難點，有一個捷徑——直接得到主管者的意見。事實上，很多培訓人不願與主管者溝通，有畏難情緒，這樣如何才能解決培訓預算的問題呢？所以，我們需要嘗試建立一個可以與主管者對話的管道。知易行難，說白了就四個詞「小」「快」「守」「主動」。
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「小」，即從小事著手，以小見大，從細節中讓主管者感受到你的靠譜；
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「快」，即在執行中，你一定要定期對項目進展情況進行匯報；
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「守」，即始終堅守公司要求的底線和你自己的工作操守，讓主管知道你是可以被信任的人；
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「主動」，主管者不會為你特意留時間，我們需要自己自主自發地找機會、找時間與主管者溝通交流，達到同頻。
預算也要編得「漂亮」
想編制出主管會通過的預算，請思考以下四個問題：
「Who am I？」
在培訓體系中，不同的角色對培訓預算的作用各不相同，所以我們要做的第一步就是搞清楚「我是誰」，誰是計劃預算的管理者？誰是需求的調查者？誰是培訓項目立項決策者？培訓部門要時刻認識到自身的角色，並作出適當的行動。
同時，培訓部門還要明白，在培訓計劃預算編制過程中，最重要的角色是管理者；而培訓部門最重要的功能是「組織」，確定好編制職責與權限分工、流程與標準，做好監督工作。
實施者須按照計劃預算編制要求做好具體工作，比如需求調查、需求分析等，這個角色不一定完全由培訓部門來擔任，也可能是業務部門，這取決於企業培訓職能設計與分工。
對於企業大學中培訓計劃預算編制者而言，他們編的不是業務部門的培訓計劃預算，而是自身的業務增長計劃，就可能需要作全面需求的調研。
「醜話說在前面」
培訓人在制定培訓預算時，必須明確培訓部門和業務部門需要做什麼，以及誰對業務部門的培訓計劃負責等實質問題，培訓部門切不可越俎代庖、大包大攬，否則會使自己陷入四面樹敵的境地。
在東風汽車，各業務部門第二年做的項目，由各業務部門管理者自行確定，培訓部門只會幫助他（在有需要的情況下）對培訓需求進行梳理，並提供項目費用標準，同時做好「切蛋糕」工作。
在項目立項前費用標準都要提前約定好，比如講師費、場租費、餐飲費、資料費等價格區間。同時在評估公司戰略重點、業務部門過往培訓表現基礎上預先設定預算分配規則，以免造成培訓部門審核預算時，出現與業務部門博弈的局面。
除此之外，還應明確流程與時間節點，否則有些業務部門辦事拖拖拉拉，影響培訓部門工作進度。
「合併同類項」
每年的培訓項目，大大小小、林林總總有數十個，想讓主管者一目了然，簡化分類的工作必不可少。對此，我們可以借鑒財務報表的歸納總結法，以培訓目的為標準，將培訓項目分為以下四類：
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職業素養提升類，即最基礎的、與員工的職業習慣和素養提升有關的培訓；
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崗位達標類，即讓員工擁有勝任崗位的能力，達到認證資格標準的培訓；
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崗位提升類，即針對在崗位上已經足夠勝任的員工，通過培訓繼續提升其能力，此類培訓更側重於員工的發展性，圍繞其崗位和業務進行縱向的、深度的培訓；
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人才開發類，這是基於對戰略的判斷，有針對性的、先於業務行動啟動時間的後備人才培養計劃。
當然，我們還可以按照業務類型進行分類，比如戰略業務、短板業務等。如此一來，在和主管者匯報時，各個項目的培訓預算標準、培訓流程就很清晰地呈現出來，其中不同項目的預算投入比例也一目了然。
「需求調研多問幾個問題」
既然培訓項目的目的各不相同，那麼不同類別的需求應該如何調研呢？在我看來5W1H規則就是很好的方法。
我們都要從背景與目的（Why）、需求類型（What）、需求信息來源管道（Where）、時間節點（When）、責任主體（Who）、方法（How）等六個方面提出問題進行思考，確定不同類型需求調查的5W1H，然後組織實施。
本文來源於《培訓》雜誌2019年1月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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