有句古話叫「學而優則仕」，所以不少技術人員因為工作做得好，而得到提拔，成為管理者。
可是技術工作做得好，管理工作就能做好嗎？單從思維方式就能否定這句話。
管理者需要具備「結構性思維」，這種思維方式是一個可以有效提升團隊溝通效率的管理工具。而技術人如果不加以學習，是很難掌握的。
很多技術專家認為自己邏輯思維能力很強，不可能在思維上弱於別人。不過這里還真別不服，不信的話，可以通過下邊的一個小問題測試一下。
有一位卡車司機，他經常從成都運送貨物到西安。有一次卡車裝滿貨物之後高度為3米，他常走的那條路上有一座橋限高是2.95米，就差了5公分。這個司機應該如何處理這個問題？
你會怎麼解答這個問題呢？
到限高的地方，把輪胎放一點點氣？把貨物卸下一些？換一條路線？
是不是很快就想到了解決方法，甚至還想到了兩到三種？但是還有其他解決方法嗎？
如果想不到，就說明你並沒有「結構性思維」，還是最原始的「隨機性思維」。
隨機性思維
解決問題時，僅憑直覺和經驗在腦海當中蹦出來幾個答案。然後根據心理學上的「錨定效應」，被這幾個答案限定思路，而無法想出更多有創意的解決辦法。
說到這里，你依然有借口，難道大家不都是這樣想方法的嗎？用你說的思維方式就能有新的方法嗎？
這個確實用，接下來我們用結構性思維來解決這個問題：
整個問題可以按照問題的聚焦點，分成幾類：
1.在車上想辦法。從這一點就衍生出幾個解決辦法，比如說給車的輪胎放氣；或者換一輛更矮的車等等。
2.在貨物上想辦法。比如說到限高的地方，把貨物卸下；或者把貨物的裝填方式再改一下等等。
3.在路線上想辦法。是不是可以換條路？
4.在運輸工具上想辦法。這里就不展開了。
接下來還沒完。在車上想辦法，咱們再往下深挖，又可以細分成換車和不換車兩類。
換車這一類里面又可以繼續的細分為換高度更低的車和換高度相同，但容量更大的車……
大家想一想是不是這樣子，所以整個問題就會分成一個結構分明，邏輯遞進的思路和框架，這樣子我們就能想出好多種解決辦法了。同時整個思路也很清晰。
這就是結構性思維能夠幫助我們提升思考力。
結構性思維
結構性思維就是幫助人們按照一定的邏輯進行思考，從而讓複雜問題變簡單，進而變成邏輯清晰的思考力框架。
現在不得不承認，結構性思維確實有它的優勢，但是跟管理又有什麼關係呢？這里要提到「六頂思考帽」。
白帽子
準確清晰地描述問題。所有問題的討論，都要關注問題背景，問題本身，這是起點。
綠帽子
討論問題的解決方案。這個階段，要站在務實的，解決問題的立場上獻計獻策。
黃帽子
評議方案的優點。任何一個措施，一定都能找到值得借鑒的地方，找優點，有利於我們集思廣益。
黑帽子
討論方案的缺點和潛在風險。黑帽的角色不是潑冷水那麼簡單，它要理性地分析「最壞情況」
紅帽子
方案出來了，首先要靠直覺來分析哪些可行，哪些有問題。直覺是寶貴的財富，直覺背後要去分析，來闡釋。
藍帽子
總結討論成果，得出結論。討論要有始有終，藍帽要從秩序的角度，對會議做收尾，並公示共識。
「六頂帽子」就是一種非常簡單地應用結構性思維的方法。他能讓團隊同一時間只討論一個方向，並且結構化我們討論，從而提升討論的效率。
限於篇幅，「六頂帽子」的具體應用方式請收聽文章開始的音頻。
當然還有更多提升團隊溝通效率的工具，也有不少其他管理方面的問題，值得技術管理人來學習掌握。
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課程中還能學習到如何解決剛從技術升職管理常見的問題：
1. 我能很好地處理人和機器的關係，但是我怎麼處理好我和團隊成員之間的人際關係？
2. 如何能讓我的新團隊接納我為主管，以及接納我所描繪的宏大的願景？如何讓他們主動地追隨我，而不是被動地、無奈地執行？
3. 為什麼團隊績效總是提升不了？我恨不得把團隊的難題一一都做了，但這樣做我就很累，除了自己做，還能怎麼辦？
4. 為什麼團隊總是不遵照我這個技術專家的意見行動呢？
……
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