企業管理，核心在於對中高層及骨乾的有效管理。普通員工難道不重要嗎？這里不做討論，各人有自己不同的理解方式。
藍血研究在項目服務過程中發現，不少企業的年終述職比政府工作報告的含水量還高，讀起來感覺已世界大同，但細究起來，沒有幾句話是有用的。
那麼，華為在2000年前後規模還相對較小的時候，怎麼做中高層的年度述職呢？
01述職目的
先搞清楚述職的目的是什麼。華為主要立足於以下三個目的：
1. 強化中高層管理者的責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續的績效改進。
2. 深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。
3. 強化部門間的協作關係，使各部門及其管理者為做到公司或上級部門的總體目標結成責任和利益共同體。
其目的並不是通過述職打個分、給個績效結論就結束。持續的績效改進、任職資格管理、部門協同等才是根本，也就是說，通過一次述職，能看到管理的螺旋提升。
02述職原則
華為的年終述職遵循三個原則：
1. 以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。
2. 堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數據和事實講話。
3. 堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。
這里面容易被忽略的兩個關鍵詞：強調數據講話、面向未來績效。而這兩個思維在企業績效管理過程中非常重要。
03述職內容
有哪些述職內容呢？包含兩個部分：
一是績效考核：
1. 年度初承諾目標或KPI指標，如組織增幅、人均創利、成本控制。
2. 本期工作中遇到的問題及改進策略。
3. 直接上級要求匯報的其它工作。
二是任職資格：
1. 績效要求：近幾年績效考核連續成績、年度工作目標達成度、年度工作目標完成效果。
2. 管理行為：華為有針對三、四、五級的管理幹部建立任職資格行為標準，並對管理工作領域工作活動的成功行為有做解讀，據此對應。
3. 管理績效：組織在流程中的運作效果；與組織的可持續發展相關的工作進展情況；其它反應組織核心競爭力的指標。
4. 必備知識：包括兩部分內容：專業技術、 管理實務。
5. 品德要求：誠實正直（在與自己堅信的人生信條及價值觀相衝突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致）；廉潔奉公（一切遵從公司的規章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工作）。
6. 素質要求：業務（系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律）；管理（獻身精神，組織意識，主管能力，監控能力，前瞻性）；協調（原則性與靈活性，人際理解關係建立，合作精神，影響能力，3600服務精神）；改進（培養人才，自我批判）。
7. 經驗要求：比如四級管理者，要具有本系統主要業務部門管理經驗或職能部門副職經驗。相關領域一定的工作經驗(含基層工作經驗)，所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業/技術人員），有一定的管理跨度。
似乎任職資格的內容和要求比工作績效內容還多！
04述職流程
年終述職流程如下：
流程說明：
01 下發年度述職表或通知
每年1月5日前，幹部部（處）或總裁辦下發年度述職表或通知
02 述職者自檢並提議本年度工作目標
每年1月10日前述職者對照年初制定的工作目標及四級管理任職資格要求，進行自檢並結合主管的總目標及流程需要，以KPI 指標體系為指引，確認該年度的主要工作目標或KPI指標。
02a 自檢表
述職者根據工作目標及任職資格要求，填寫自檢表一、二及年度工作目標卡。
03 述職評議
每年1月15日前由直接主管負責，針對考核內容組成評議小組。根據述職人自述、提問與答辯，評議小組根據工作目標及任職資格要求進行評議。
03a 信息收集
公司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理績效的周邊調查；由任職資格體系專業人員負責收集部門管理績效信息。
03b 評價表
每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工作目標及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。
04 結果反饋
每年1月30日前評議小組對述職者本年度工作中出現的問題進行深入分析，並提出具體可行的改進策略。
04a 溝通卡
每年1月30日前述職雙方在充分溝通的基礎上填寫溝通卡及本年度工作目標。
05 結果上報
每年2月5日前幹部部（處）/總裁辦將評定結果上報人力資源管理部。
05述職評定
述職成績評定，華為沒有採用100分制，而是採用等級評定。定義為四級：A （傑出）、B （良好）、C （尚可）、D （不足）。現在已調整為5級，且理解上已有些差異。
最後的結論怎麼使用呢？
1. 工作業績與任職資格的綜合考評成績作為薪水、獎金、股金等價值分配的依據。
2. 依據制度性甄別程度，對有突出才幹和突出貢獻者實施職務的破格晉升。
3. 綜評成績作為管理者培訓、職務置換等人力資源管理活動的依據。
附：自檢表
拓展閱讀
華為幹部管理七步曲
作者：冰川松鼠
來源：藍血研究
專注在 兩性、愛情等領域