績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。 績效考核本身的目的就是通過考核提高每個個體的效率，最終做到企業的目標。
績效考核的定義和目的都告訴我們績效考核是為了讓大家提高工作效率的，所以很多企事業單位都比較推崇，也希望人力資源部門可以做好這項工作。作為人力資源部門所背負的壓力很大，怎麼能制定出公正、公平、合理的績效考核制度或辦法。
很愧疚，工作這麼多年來，經歷不同的公司不同的績效考核方式方法，也看了很多書籍也檢索了網上關於績效考核的很多方式方法，我還是不知道怎麼可以做到完全的公正、公平、合理。
績效考核對象本身就千差萬別，適用的考核方法、指標設置、評分標準與考核結果都各不相同。業務部門、技術部門、職能部門因為涉及工作內容和性質的原因。一些職能部門由於工作難以量化，加上考核指標與考核方式的設置不細致不合理，或是考核人員的尺度把握不準，往往會體現不出差異。久而久之，就變成形式主義了，初衷的激勵作用也蕩然無存了。
古有「太極陰陽平衡」、後有科學家焦耳發明了「能量守恒定律」，都告訴我們做事情要平衡守恒。今天，為了能更使HR人員能夠快速找到屬於自己公司的績效平衡方法，我把我所收集到以及想到的方法都匯總在一起，以便大家作為參考：
平衡方法之一：難度系數調整法
一、方法：
在指標設置的時候，加設「完成難度」這一項指標，以「難度系數」的形式設立，與考核的結果相乘，來進行修正，從而使總體得分更為客觀。
二、舉例：
正如國際跳水競賽規則，根據動作組別、競賽項目(跳板、跳台)、器械高度、動作姿勢和翻騰轉體的周數等方面的差異，來確定每一個跳水動作相應的難度系數。
對每個部門難度系數的設定，可以通過維持性指標或容易達到的指標的難度系數，如公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，其指標完成的難度系數可以設為1.2，而對後勤人員的考核比較寬鬆，則系數可以設為1或者0.9。又比如，部門戰略目標之一是「銷售增長」，體現在考核指標為「市場占有率」，目標值「從15%提升N個百分點」，其挑戰性高低可以根據公司的發展趨勢，以及資源的配置情況，從N的數值判定完成指標的難易程度。
三、注意：
難度系數的核定，需要進行崗位分析、多加考證，並且最好在高層會議上通過，經各部門認可，否則容易引發新的矛盾。
平衡方法之二：離散系數調平法
一、方法：
通過數學系數的調整，強行拉平各個部門的分數差異，簡而言之，就是通過離散系數，拉平整體水平。
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C，則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D。
二、舉例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-（80-75）=75分。
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-（70-75）=85分。
系數調整主要宗旨是在保持部門內部離散度的基礎上，將各個部門的績效水平拉至接近的水平。其中的調整可以用加減法，也可以用乘除法。譬如：員工績效考核分數可以調整為B1 = B / D = B / (C/A)。
三、注意：
但是這種方法對HR來說壓力較大，各種數字的調整都不能出錯，而且要經得起各方質疑，否則容易被誤解為暗箱操作。
而且盲目拉平未必是好事，因此，這種方法一般多結合其他方法，在特定情況下使用。
平衡方法之三：部門分塊平衡法
一、方法：
部門根據其整體績效，事先劃分部門成績或者分配部門績效獎金金額，然後部門根據其考核得分進行對應的內部分配。也就是說，原先的方法是公司整體一個大蛋糕，大家一起去分；而這個方法則是做成不同部門大小不一的蛋糕，然後部門自己內部切蛋糕。
無論部門之間整體評分標準是松是緊，至少部門內部負責人總是按同一個標準去操作的（如果部門內部做不到，那就是部門負責人的問題）如果部門內部還有細分，建議也用這種方式進一步分段。
二、舉例：
1、根據部門績效考評分數確定部門所有員工的可資分配的績效薪水總額，舉例如下：
假如A部門有三位員工,他們的理論績效薪水分別為：
Al(200)、A2(300)、A3(400)
理論績效薪水總額為：
A1+A2+A3(900)
假如經上級考評該部門的績效分數為：
F=90分(以總分100分或120分計算)
A部門可資分配的績效薪水總額為：
T=(Al+A2+A3)×F÷100=900×90÷100=810元
2、將該部門可資分配的績效薪水總額接比例分攤給每個人：
假如A部門三位員工A1、A2、A3，經部門經理的考評得出的考評分數分別 為：Fl(80)、F2(70)、F3(60)，那麼三位員工應發績效薪水的分攤比例是：
AlF1(即200×80):A2×F2(即300×70):A3×F3(即400×60)=16:21:24
所以Al的應發績效薪水額為：
T×A1×Fl÷(Al×Fl+A2×F2+A3×F3)也即810×16÷(16+21+24)=212.4元
同樣方法可以計算出A2、A3的應發績效薪水額分別為278.9元、318.7元。
三、注意：
這種方法雖然也是一種平衡，但是面子上不好看，高分還是高分，低分還是低分。
平衡方法之四：權重組合平衡法
一、方法：
科學設定每個指標的權重，讓被考核部門的注意力有所聚焦。考評對象可以擴展，即不同考核人進行多方考評，並配以不同權重，從而對績效得分進行修正。
二、舉例：
績效考核通常是對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程，對於業績考核權重的設定，建議占整體60-80%，其他權重為工作態度、能力發展等方面的考核。還有可能某個指標項是該部門的短板，並且嚴重影響部門的整體績效達成，為了彌補差距，就要適度將該指標的權重加強一些。比如，某公司後勤保障部，由於食堂管理比較落後，員工滿意度僅有60%，意見本寫滿如菜量少、味差、不衛生、價錢貴和開飯不及時等負面反饋意見，為了改變這種局面，公司在調整考核指標時，就可以將該項指標權重由原來的5%增加到10%。
同時公司分管總監考評權重為60%、部門負責人考評權重為30%、員工自評權重為10%。越是高層，理論上看待問題越為客觀公正（高層的實際水平姑且不論，那是高層本身的問題）。這個系數僅作參考，各公司可結合自身實際情況取得最佳點。
三、注意：
1、在設定指標權重時，面面俱到都不想捨棄等於沒有中隊，西瓜芝麻不分輕重都來抓也就失去了考評意義，所以關鍵的指標也不要太多，要盡可能保持崗位之間的平衡。
2、在考核時需要牽涉的考評人較多，程序較複雜。HR需要考慮好操作流程，最大程度上簡化，如，部門負責人的上級可以審核考評結果，並有直接加減分的權限。
平衡方法之五：調整薪酬結構法
一、方法
在確定考核結果時，採取一些技術手段，保證考核結果的相對客觀性。比如大家經常提到的「強制分布法」之類的，都是通過一些技術手段加以調整。從而避免在績效考核中一些主觀因數的影響，從而部分消除一些偏差現象。
對於薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業採取基本薪水+績效薪水的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本薪水+個人績效薪水+組織績效薪水+年終獎，其中個人績效薪水和個人績效得分掛鉤，組織績效薪水和組織績效掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好的引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因數如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。
二、舉例
例如，有一養生店店長的薪水是5000元，但經常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態也差，於是公司給他的店長做了薪酬的變革：首先把他的固定薪水部分降低，拿出4000元作為考核薪水，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分薪水，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感。
在平衡點的基礎上：
1、營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2、利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3、人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4、培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
經過兩個月的運行，門店各項指標都改善了，店長薪水也增長到了7500+…，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而企業從因此獲得更高利潤，從而做到員工和企業利益的共贏。
有了合理的薪酬結構才能發揮績效考核的內部公平性和外部競爭性。
三、注意
一定要設置好權重與激勵方式，也就是每個一個指標，都配置對應的績效薪水，對應的每一個指標切記平均分配薪水。
平衡方法之六：目標設定調整法
一、方法
目標設定時要處理好平行部門和崗位之間的關係平衡，不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、採取不同的薪酬政策。
二、舉例
首先是公司目標值與部門目標值的平衡。在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何做到，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地做到。
其次是部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡。不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質量等緯度上容易取得成績的指標目標值應當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標準，指標的評分標準也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標準。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要採用高層集中會議的形式來會審各部門目標值及評分標準，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性。
再次是部門內各崗位之間目標值及評分標準的平衡。部門負責人對於部門內部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對於工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，比如項目拓展部；而對於工作比較容易，工作量相對輕鬆的崗位目標值可以設定得高一些，比如工程部。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，如設計限額的確定，項目成本估算；而對公司、部門業績影響小的指標評分標準應當寬鬆一些，如人事行政部。
四、注意
在目標的分解時，不要生般硬套的採取自上而下分解目標的方式將目標分解到個人是難以行的通的，所以管理者一定要做到心中有數，不要顧此失彼。
平衡方法之七：考核周期平衡法
一、方法
職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側重點在於一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核側重於一些結果性的業績指標。對於職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標既要關注過程，又要關注結果，所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。例如員工年度調整薪酬，就不應只關注年度考核結果，而可以將月度、季度或者半年度等考核結果納入年度薪酬調整資格評定中來。
二、舉例
例如，一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元。現在制定的目標是到年底庫存下降到2800萬元。對於消耗1000萬元庫存的目標，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因為如果過程控制不好，是不能保證結果的。這時可以採用這種方法進行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數據以年底為準，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的做到程度，然後根據計劃的做到程度再修正下月的計劃，從而最終做到年底的目標。這種方法可以有效地解決由於計劃不能夠準確制定而帶來的考核麻煩。
三、注意
對於考核者來說一定要了解目標的期限，以避免計劃不準確導致的誤差。
平衡方法之八：強制正態分布法
一、方法
強制正態分布法也稱為「強制分布法」、「硬性分配法」，該方法是根據正態分布原理，即俗稱的「中間大、兩頭小」的分布規律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然後按照被考核者績效的優劣程度將其列入其中某一等級。
二、舉例
例如要求考核者將10%的人評定為最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最後將10%的人評為最低分那一級。
根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然後結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，並得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。
三、注意
如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那麼按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。
只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
以上歸納的方法，可根據公司實際情況組合使用，求取最簡單最便捷的方式，得到各部門各員工之間的平衡。
以上所說的平衡之法並非是「平均」，不是你好我好他好大家好，只希望每個考核人員要「一把尺子量到底」，提供企業一個平衡、密合的工作組織，作為考核人員一定要拿捏好「度」。「任何事物都有自己的平衡點，平衡失控必會導致情緒的波動，而我們大都是情緒控。」
最近，看到同事為了方便來往辦公室與工地之間，使用了一輛代步的平衡小車，也讓我一直想去了解了他的原理，平衡小車是通過兩個電動機運動下做到小車不倒下直立行走的多功能智能小車，在力的推拉下，小車依然保持不到下，不過這個平衡小車做到的原理其實是人們生活中的經驗得來的，如果我們通過簡單的練習，一般人可以通過自己的手指把木棒直立而不倒的放在指尖上，所以練習的適合，需要學會的兩個條件：一是放在指尖上可以移動，二是通過眼睛觀察木棒的傾斜度和傾斜趨勢（角速度），通過手指的移動去抵消目標傾斜角度和趨勢，使得木棒能直立不倒。這樣的條件是不是可以缺一不可的，實際上加入這兩個條件，控制過程中就是負反饋機制。
而世界上沒有任何一個可以蒙眼不看，就可以直立木棒的，因為沒有眼睛的負反饋，就不知道木棒的傾斜角度和趨勢。平衡小車也是這樣的過程，通過負反饋做到平衡。與上面保持木棒直立比較相對簡單，因為小車有兩個輪子著地，車體只會在輪子滾動的方向上發生傾斜。控制輪子轉動，抵消在一個維度上傾斜的趨勢便可以保持車體平衡了。
以上的原理大家也知道了吧，所以作為我們人力資源也好還是考核人員也罷，要用眼睛去看，讓眼睛給你的反饋而做到適時調整角度，確保平衡，唯有如此，才能使績效考核制度正真的給企業給員工帶來真正的價值。
來源：三茅網
作者：袁文娟
專注在 兩性、愛情等領域