管理之道在於借力，中層的重要管理職責在於借助所屬員工的力量達到完成團隊既定目標，當中層成為管理者之前，成就只與自己有關，成為管理者之後，成就都與團隊有關。
文章來源世界經理人網站，作者沈菏生。
管理之道在於借力，中層的重要管理職責在於借助所屬員工的力量達到完成團隊既定目標，當中層成為管理者之前，成就只與自己有關，成為管理者之後，成就都與團隊有關。
經由員工工作，做到團隊的目標，但在這中間卻涵蓋了一個整體管理過程，經典的管理理論認為，這個過程是：計劃、組織、主管和控制，其中，計劃、組織職能使管理過程的前提，屬於管理的方向和謀劃；控制職能是管理的保障，能夠對管理工作評估衡量，確保效果的做到。
一、「主管」工作的前提
1.計劃職能
管理的工作的計劃職能，為中層主管開展「主管」工作，制定了目標和策略，提供了方向和綱領，使中層能夠帶領員工沿著一定的步驟和流程，上下同欲向著一個共同的目標前進。
2.組織職能
管理中的組織工作就是要構建人和事和諧的工作秩序，設計任務結構和權力關係、工作職責來協調不同人和不同部門的努力。套用一個管理術語，就是建立組織架構，管理專家沈菏生先生認為：有這樣幾個步驟：首先，要清楚哪些是應該做的事或應執行的任務，然後將這些任務分派給相關人員，並明確他們的職責。接著授予每個職位職權，使居於該職位的人可遵照執行，或指揮他人執行。
建立組織架構的下一個步驟，在於明確各職位彼此間的職權關係，即明確誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的上級是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與範圍。
科學清晰的組織架構的目的是引導員工同心協力，朝著有效做到團隊目標的方向努力
二、「主管」職能的三種手段
管理的「主管」職能，是管理者與被管理者進行互動的主要方式，也是最能體現管理藝術的一種職能。管理中的「主管」職能，並不僅僅是向員工下達命令，而是包括了指揮、指導、激發的的三個手段。
1.指揮職能
對於管理者來講，「指揮」職能就是向被管理者布置工作、下達任務指令；一個人由普通員工晉升為管理者，說明他自己幹工作是比較出色的，但是自己乾的好，並不代表也能做到「帶領部屬幹得好」，要想成為一名合格的管理者，就要求中層以身作則、帶頭幹好，發揮「跟我上」的精神，以自己的行為感化員工樹立起幹好工作的態度，制定科學的目標，並將目標分解到每位員工，使大家明確完成目標的意義，然後按照既定工作職責、策略和流程，指揮員工幹好工作，最後，制定嚴格的紀律和獎懲考核制度控制員工完成工作。
對被管理者來講，就是要「一切行動聽指揮」，也就是要服從，服從是員工的美德，因為一切管理目標的做到都是建立在員工服從的基礎之上的，每一位員工都必須服從上級主管的指揮安排，服從是提高員工執行力的根本。
員工的服從分四個層次，管理者需要根據不同的層次，採取不同的手段。
不服從：最低級的自然是不服從，看不到做到目標的好處，也不願做被期望要求做的事情，「任你苦口婆心，我就是不幹」、「此處不留爺，自有留爺處」。對於不停指揮的員工，只有以霹靂手段解決問題。
初級服從：員工看不到做到目標帶來的好處，不想被打破飯碗，不得不做剛好符合要求的事情。這樣的員工，管理者需要牢記「管理是盯出來的，技能是練出來的，辦法是想出來的，潛力是逼出來的，不逼員工，員工就平庸！」管理者逼著員工去工作，員工就能成長，工作就能完成。
中級服從：大體上，看到了做到目標帶給自己的好處，能夠按照要求和期望做事情，但僅此而已，是個「不錯的戰士」。要求團隊負責人能夠胸懷全局，精通業務，熟悉工作的各個流程環節，根據員工的能力特點，善於指揮，向員工安排合適的工作，做到「人得其事,事得其材,人盡其材,事盡其功」。
高級服從，能看到做到目標帶給自己的好處，去做所有被期望和要求的事情，或做得更多，積極主動服從計劃策略和流程規定，是個「好戰士」。對於這樣既有能力又有責任的員工，管理者就要善於授權，把握方向，無為而治，必要時，根據工作進度進行指導，有效地幫助下屬，激發員工出色表現。
2.指導職能
對員工進行幫助、輔導、培訓和培養，增強員工能力，幫助員工及時有效地解決問題，提高員工工作績效，指導是要與員工真誠合作，與員工一起工作，而不只是在「做員工的工作」。
指導可以調動人們的潛力，提高他們的表現，並不是只有不好的表現才需要指導，的確，指導多用來彌補實際表現和期望之間的差距，但它也可以開發人們的潛能，形成新的、超越現有變現的特性。
有效的指導員工工作，同時也對管理者提出了較高的要求，管理者不僅自己能把工作幹好，還要明白自己為什麼能夠幹好工作，能夠總結出幹好工作的內在規律，形成系統的知識和經驗，教導員工幹好工作，只有這樣，自己才能稱得上是合格的管理者。
指導員工幹好工作，首先要分析影響工作的因素，是員工工作能力因素、還是外界環境因素。如果是員工工作能力因素，則要分析清楚，是由於員工的信心不足影響了能力的發揮，還是員工的專業能力確實存在差距。要知道人的能力從來不是固定的，能力的發揮有著極大的變化空間，信心能夠影響能力的發揮，人需要從自身既往成功的經歷中尋找信心，以信心激勵自己戰勝更多困難，獲得更大的成功。
即使員工現在能力不足，也不代表將來能力不足，只要能夠不斷學習，勤於思考，勇於實踐，也一定能夠提高自己的專業能力。
一般認為，獲取知識的手段有培訓以及員工自身的學習。但是我們的知識主要來自於具體的工作實踐，只有少部分來自於培訓和書本等。而且，只有從書本和培訓中學到的知識與我們的經驗合拍時，我們才會理解和應用它們。
管理者或者員工參加了培訓或者閱讀了好書之後，要進行全員分享，並結合實際工作談談學習心得，讓團隊成員共同進步，其實分享的過程也是學習提高的過程。
提高員工工作能力需要管理者經常開展定向的、一對一式的工作輔導，麥當勞的訓練四部曲「準備、呈現、試做、跟蹤」為工作輔導提供了很好的范例，要求管理者針對工作內容做好訓練準備，然後親自做給員工看，再由員工演練試做，管理者再持續地進行跟蹤指導，解決實際問題，提供反饋意見，幫助員工提高工作水平。
指導員工將所學工作技巧應用到實際工作中去，並不是一個簡單的事情，需要員工循序漸進，一次應用一種技巧、一種行為，多加練習，至少三次，不斷總結、不斷提高，由易到難、由簡到繁，堅持不懈，終能得到提高。
3.激發職能
激發職能就是激勵和發動員工工作的職能，管理者要從告訴部屬怎麼做，到激勵和發動員工積極主動的、自動自發的用正確的方法幹好工作。
激勵員工努力工作，就是需要管理者以滿足員工需求為手段，採取一定的方式方法引導促進員工努力工作，以做到企業及個人目標。
人的需求是複雜的，激勵手段也是多種多樣的。雖然說需求表面上是簡單地，只有兩個核心需求——避免痛苦、追求快樂。但是人們對於什麼導致痛苦、什麼導致快樂的原因各不相同，所以建立在滿足需求基礎之上的激勵手段也是豐富多彩。
激勵員工的途徑必然是多種多樣的，根據西方經典的需求理論馬斯洛需求層次理論和以此為基礎發展出來的愛爾德弗ERG理論，我們將人的需求大體分為：物質生活需求，包括生理需求和安全需求；精神生活需求，包括社會和尊重需求；成就需求包括自我做到需求。
人的這三種需求是同時存在的，只不過在不同的環境下需求側重點有不同的表現而已，有的以物質需求為主，有的以精神需求為主，有的以成就需求為主。沈菏生先生認為：企業激勵員工就是要採取措施去滿足不同員工不同需求的過程，通過滿足員工需求，激勵員工努力工作，做到工作目標。
根據員工的需求形式，激勵員工的主要方式有三種，分別為物質激勵、精神激勵和成就激勵：
物質激勵就是運用資金、獎品、培訓、旅遊等物質形式激勵員工努力工作，以做到既定目標；
精神激勵就是運用選模範、評先進、授予榮譽、表揚認可、光榮榜等形式以滿足員工的社會和尊重需求，激發員工幹勁，提高執行力。
激勵的手段是多種多樣的，主管和管理的成效性就是體現在激勵手段的靈活多變、精彩紛呈，激勵手段還包括目標激勵、榜樣激勵、參與激勵、工作反饋激勵、PK競爭激勵、授權激勵、信任激勵、溝通激勵等等。在某種程度上，我們可以說，激勵是提高管理過程的關鍵性因素。
成就激勵就是通過賦予工作以意義和價值，誘導員工努力工作以做到自我價值，獲得工作成就感，讓員工認識到幹好工作帶給自己的價值感、自豪感和榮譽感。極大地煥發工作熱情，自動自發的去完成工作。
三、主管方式的應用環境
一個團隊管理者，作為管理者的最主要職責，就是激發員工的最佳表現，一般的團隊管理的管理風格就是依據工作策略、流程和目標對員工下命令，指揮員工工作，然後根據員工的績效表現進行獎懲。
合格的團隊管理者會在公司既定戰略目標的指導下，採取指導和激發的主管方式與員工共同進步，努力工作，以做到公司目標。
採取何種主管風格，除了和管理者和被管理者的特性有關外，還和他們的「工作成熟度」有關，這個指標涵蓋了員工的工作意願、知識能力、經驗水平、專業熟練度等因素。
工作成熟度不同，團隊管理者的主管方式也需要隨之變動。明確地說，也就是當工作成熟度低時，最有效的管理方法是提供明確且詳細的指示，在這種情形下，管理者要告訴員工該做什麼事、何時完成、如何著手；換句話說，這時要採用以指揮為主織的主管作風。
但隨著員工的工作成熟度漸增，最有效的主管方式也由組織化轉為溝通、情緒上的支持與鼓勵；相較於員工手上的工作，管理者應花更多的心思在這個部屬身上。
而隨著工作成熟度越來越高，管理風格也會一再改變。在更成熟的階段，管理者對部屬的干涉也應該進一步降低，主要管理目標應聚焦在確定部屬的努力方向是否與公司發展目標一致。
在員工的職權範圍內，團隊管理就要充分授權，以發揮員工的主觀能動性。但是，授權不是「授責」，在任何情況下，團隊管理都要適時適度控制員工工作，避免突發情況發展，保證工作發展方向，確保公司健康發展。
管理是企業發展的永恒動力，「主管方式」是一種實戰的哲學，任何的管理理念、方式都必須落實到「實踐」上來，管理者必須把理念應用到實踐，才能有效地推動企業持續向前發展。
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