最近在寫關於企業留人的方案，其做到在企業的離職率每月不超過2.5%，甚至處於連續三個月為零的狀態，對於這樣的企業開展留人措施實屬難上加難，在離職問卷溝通的基礎上，了解離職的各種原因（既然選擇離開，很少有人會說真話或者實話），想真正的了解員工離職原因務必做好離職員工的後續溝通管理。可定期組織離職員工「回娘家」開展座談會或者其他形式的一些活動，總之把握住大部分人離職後才會說實話的原則，正確的看待人才流失現象，真正做到人員流動而不流失是有技巧的。精明的管理者非常注重「流出資源」的挖掘，做到人才資源的永久效益。建立企業與組織的永久聯繫，讓人才流出後仍可成為企業源源不斷的財富。這里我更要關注員工的離職敏感期，真正做到辯證施治。
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敏感的離職期
1、觀察期：員工在企業不同階段所處職業穩定性是不一致的，如員工在剛進入企業的5–7天左右，這個時候是考量面試人對企業的評價、介紹是否與面試溝通時一致的關鍵期；如果水分大就會離職走人，甚至幾天薪水不要，這在小型創業企業常見。
2、文化融入期：在進入新企業3-5月內，是考量員工否能完全融入現有企業文化的關鍵時期，在這期間員工心理會進行很大的思想鬥爭，這個企業的文化是不是我想要的或者是不是我喜歡的。如果這段時間影響了新員工的文化感知，就會在轉正之前離開。
3、倦怠期：員工在企業經過兩年的職業發展，在現有崗位上已經達到庖丁解牛的狀態，如果這個時候沒有實時調崗或者接受新的挑戰，這個時候員工就會考慮換個新的環境，對自己的職業發展重新規劃。
4、瓶頸期：員工在企業發展的第五年，這樣的員工有一定忠誠度，職業規劃已經很明確，並在深度或者廣度上有所發展，在不斷學習的基礎上會進入職業瓶頸期，這個時候需要突破現有的知識結構，重新優化、升級自身知識體系。
當然受現行社會政策影響及個人生活發生大的改變時均會導致員工離職，這是比較難以把握的客觀影響因素。
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了解需求
根據馬斯洛的需求層次學說，衣食住行及安全是人最基本的需求，也是維持人安全、生存下來的基本需求；在滿足前兩個需求後提升為精神層面的需求，希望和別人獲得交際，渴望得到別人的尊重與認可；更高層次的需求是做到自我價值，理想抱負得以做到，成為某一領域頂尖人員。育人是留人的一項有效措施。
1、 辯證施治。需求在與候選人面試溝通時基本可以了解一二，員工不同發展階段不同時期表現不同層次需求，需要及時溝通了解員工發展動態及職業規劃方向層次。
2、在一個單位兩至三年是一個人職業規劃發生轉變的關鍵時期，所以及時了解這一階段員工是非常必要的，方法可以通過問卷調查、一對一訪談及自薦調崗等方式獲知在職員工需求方向。中層管理崗位盡量在內部提拔或者競聘上崗的形式調動內部員工積極性。
3、注重「T」型人才培養。有的員工關注自身專業知識的深度挖掘成長，有的員工向往學習了解跨領域知識的學習，所以在員工內部培養上尊重員工興趣及潛力挖掘，創造合適的土壤環境，人近其才，物近其用。
4、注重內部培訓及外部培訓結合。內部培訓不局限於企業文化培訓、考勤規範、福利制度、部門及跨部門技術分享活動、還可涉及有效溝通、團隊建設及時間管理等；外部培訓更要注重技術領域的提升，參加外部培訓不盲目不追隨，按需培訓（即有計劃、有預算培訓），有效建立公司戰略人才培養體系，通過制定有效的人才培養及開發計劃，合理地開發戰略人才隊伍，為公司的可持續發展提供智力資本支持，並為員工的個人職業發展提供土壤及肥料。
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具體留人措施可以從現金形式和非現金形式分解
1、 現金形式：
按照人才戰略及稀缺性相結合的原則，可以將人才劃分如下類型：
可看出，針對企業需求的特殊人才可以採用外包形式，節省招聘成本的同時，利於保障人才的持續供給；針對企業的核心戰略人才，一定採取優先的戰略措施留住人才，保證一定的市場競爭性；針對戰略較高，市場供應充足的崗位可以實行跟隨型戰略薪酬；戰略不高，市場供應較為充足的人才可以實行滯後性薪酬。
2、 非現金形式： 21世紀，人們對金錢的驅動沒有那麼強烈，在同行業企業薪酬水平大同小異的情況下，員工更看重的是非現金形式的保障以及情感輸出。
（1）事業留人。只有志同道合的人才有緣做出一番事業。行業平台與產品是企業的生命線，人才都會是向最能發揮人的潛能及能力的地方流動，企業有前途，事業有進步，人才都願意留下來。事業對人才有非常強大的凝聚力，要讓想做事的人有事做，能幹事的人幹大事。
（2）職位留人。人崗匹配，讓每一位員工都有適合他的崗位，並有全面系統的培訓，定計劃、定目標、給予機會、給予成長包含犯錯成本，制定合適的職業成長路徑，是企業留人的關鍵。每一個項目的完結以及產品的呈現都凝聚了每一位員工的辛勤付出，參與體現價值，崗位的參與成就感無可替代。
（3）文化留人。一個企業的文化代表了企業的成長環境，是一種軟實力，包含制度文化、管理文化、主管文化、團隊協作文化、素質文化等。企業文化就像看不見的空氣，企業沒有了文化就如同沒有生命一樣，或者文化壓抑員工的成長令人感到窒息。薪金留人可能留的了一時，但是文化留人卻可以留得住員工的心。畢竟精神層次的需求得到滿足是一種更高的滿足感。比如榮譽牆或者關懷員工直系親屬，讓員工在家人的讚許聲中努力工作。
（4）感情留人。人是情感的集合體。相比之前的崗位及薪金留人，大部分人覺得情感留人似乎有些難，但是崗位及薪金留人不是牢不可摧，你可以提供薪金及崗位，一旦有好的崗位及薪金待遇，走人亦是義無反顧。而情感留人確是堅不可摧，主管關注員工的生活及工作需要，體查民情，真正從其需要入手，想員工之所想，為員工之所為。在情感或者思想的世界里達成共鳴，無形中你們就是同一戰壕的戰友，兄弟。凡事多溝通，多了解，做一個有故事、會講故事的主管，員工在薪金及崗位大同小異的情況下，這樣的員工忠誠度會更高。
總之，留人不是人力資源一個部門的事情，是需要各部門共同打造良好的企業文化，爭創公平、競爭的有序平台，為各類優秀人員成長創造良好土壤、提供有機肥料。
來源：三茅網
作者：白娟
專注在 兩性、愛情等領域