2019HR指南：比不懂業務更可怕的，是你不懂人力資源規劃

• 作 者丨黃蘭蘭，國家人力資源管理師及企業培訓師

轉眼又到四季度，大部分公司進入了備戰的狀態。

一方面在梳理盤點，一方面又在為明年做著規劃。

而人力資源的規劃，對於大部分HR來說，是不是會遇到這樣的困惑：

不懂業務，不了解每一年公司整體業務上的變化，尤其對於新入一家企業的HR，習慣基於HR的模塊思維去做人力資源規劃，不太懂得如何把專業性和業務結合起來。

使得HR做出來的規劃只是一份堆滿專業概念和理論的方案。

管理是服務於經營，同樣人力的規劃也要圍繞業務，以業務為導向。

一家企業都有哪些業務上的變化？

公司業務的變化一定是每年都會有的，只是在有的行業和企業會劇烈一些，有些則會平緩一些，可能是局部或一些細微的變化。

可從以下幾個層面去發現：

▍1.產品面變化：

以一家做「金融服務外包」的企業A為例。

A企業前幾年是為金融機構提供單純的「產品」，即人力資源外包服務。

而這兩年公司轉型由原來「賣這一項產品」到「賣整體的外包服務解決方案」。

因為他們的很多大客戶都認為，人力資源外包服務這項業務相對簡單，可供選擇的供應商也較多。

反而是在「硬件設施、業務流程、IT系統」等全流程解決方案，才是客戶迫在眉睫的需要，因為統籌管理的成本更低，總體性價比會更高。

但能提供整體解決方案的供應商則少之又少。於是，A企業就做了這樣一個轉變。

▍2.客戶面變化：

一家企業的客戶群體並非一成不變。

A企業，是為金融機構里的銀行客戶群體提供外包服務，而通過多年經營後發現，這個群體最近幾年整體發展態勢趨於放緩階段，且因為一些風險事件的出現，使得其外包政策也變得相對保守和緊縮起來，使得A公司今年的業務量急劇下降，甚至出現多個項目虧損。

於是，A企業今年在做未來1-3年的業務規劃時，在客戶群體上就已然有一些變化，那就是除了銀行客戶，那些異軍突起的保險、證券，甚至企事業單位，也會是A企業需要突破的機會點。

▍3.客戶的需求層面變化

客戶最大的不變就是需求的變化。

A企業的客戶群體因為是銀行系統，這個群體決定了其經營的決策人不像是某個企業的企業主或老板個人就能拍板的，有著較為繁瑣而冗長的內部流程機制。

並且因為A企業對接的是省行單位，而客戶所在的總行如果需求發生變化，就會波及省行，從而A企業及下屬機構的客戶服務也同樣隨之要做出調整。

這就導致A企業在與客戶的日常溝通對接中，因客戶所在行業和其組織架構的特殊性，而導致客戶的需求是不確定的。

▍4.組織的地域或組織的規模上的變化

也就是企業會因為整體大環境、國家政策、行業特性、服務客戶的需求等，而做出的組織擴張、合併、調整或萎縮的變化。

A企業的客戶，銀行系統的業務承接是由總行到分行直至支行，使得客戶對於地域的輻射要求是比較廣的。

因而A企業是一家上有集團總部、中有省級公司、下有分公司辦事處的這樣的組織架構定位，方可做到整體業務的全面承接，才能滿足銀行客戶的整體需求。

圍繞以上變化A企業的人力資源如何規劃？

▍1.組織架構的整體規劃

A企業，會涉及到集團總部、省級公司、地級市分公司或辦事處等三個不同層面組織的定位問題。

但這種組織架構也有其優劣勢：

優勢是能全面承接和開展公司業務，滿足客戶對接的需要；

劣勢是管理層級過多，缺乏一定的靈活性，且管理成本過高。

同時，一線公司會覺得總部高高在上，對一線業務的了解不夠，往往是管控大於支持。

而客戶方會因為對接A企業的部門較多，加上A企業的管理人員若頻繁流動，使得客戶體驗不佳。

作為A企業，就需思考如何定位才能避免總部走向官僚主義的同時，跟一線公司能更好的協同，以及內部如何優化才更有利於客戶體驗。

結合未來1-3年的公司業務發展規模和趨勢等等。

這都是A企業人力資源需要基於公司整體、客戶需求、業務發展等結合起來規劃設計。

▍2.部門及崗位的定位規劃

A企業因公司產品的變化、客戶群體及需求的變化，導致人力資源最直接的變化，就是服務客戶的相應部門及崗位，需要重新定位：

職責上：從之前賣單一產品，到提供整體解決方案；

人員技能要求上：單純賣產品的銷售能力，跟賣解決方案的銷售能力是完全不同的，這就需要人力資源對崗位的關鍵能力要素進行重新梳理、提煉和定位；

編制上：因為產品及業務範圍的擴大，客戶經理的團隊也從原先單純的4個人擴編至目前的8人，且增加了2支重點區域大客戶經理團隊。

▍3.相應人力配套支持的規劃

從捕捉業務的變化，到對這種變化進行分析，體現在人力上需要做哪些重點工作，才能支撐和滿足業務的需要。

最後才回到人力的模塊規劃思維。

即企業需要怎樣的組織架構、哪些核心的、關鍵的職責支撐業務的發展。

這些職責分別由哪些關鍵部門及崗位承接和履行？

哪些部門及崗位需要優化，是擴編、調整、合併，還是遣散？

關鍵的崗位上人員能力勝任度怎樣？

是否需要做一些必要的人員的調整？

如何調整才能將風險和成本降至最低？

還需要招聘多少人，招什麼樣的人，如何招才能高效、有效？

內部提拔多少人，通過什麼樣的人才培養項目才能落地？

關鍵崗位的績效考核需要做哪些調整，同時對應的激勵政策如何設置和牽引，才能真正有效保障業務目標的做到？

人力資源的戰略規劃，或者你的工作重心，怎麼樣能夠去更有力地支撐公司的業務，總結一下有兩個關鍵點：

1、敏銳的把握公司在客戶、產品等業務和人員方面的變化，覺察其中的戰略機會點；

2、學會識別和管理好我們的關鍵崗位和關鍵人才。

《精進》中說「努力不是一場意志力的較量，而是一種需要學習的策略」。

HR不要僅停留在戰術上的勤奮，而是要能在戰略上跟上公司業務變化的節拍，去預見組織與人才方面的變化，為業務提供預案，才能使來年的人力資本回報更高。

– end –