融資億元，開店上百家，蔦屋書店的「中國追隨者」

原標題:融資億元，開店上百家，蔦屋書店的「中國追隨者」 作者/王滾滾  編輯/十八子 前幾日，言幾又

原標題:融資億元，開店上百家，蔦屋書店的「中國追隨者」

作者/王滾滾  編輯/十八子

前幾日，言幾又宣布獲得了新一輪過億元B+輪融資，洪泰大文娛產業基金領投、頭頭是道基金跟投。

資本寒冬下，為什麼實體書店這門看起來不太賺錢的生意，會獲得如此多資本公司的青睞？

「我們一直在找線下業態3.0的模式，到底什麼樣的空間能真正把流量引過來，同時可以對人群進行明確的細分，並將他們貯存在這樣的空間里進行有限變現。」洪泰大文娛基金投資副總裁孫月鵬向河豚文旅（ID：hetunwenlv）分析說，如果餐飲是1.0版本，那麼電影院是2.0版本，而新型書店則是3.0版本。

一年的時間，「實體書店不行」的論調就被打破。如今，書店以商業綜合體「文化門面」的姿態再度恢復往日的輝煌。

新零售行業內有一句戲稱：「盒馬鮮生是拿著超市的租金做餐飲，而新書店則是拿著書店的租金做零售。」

的確，諸如言幾又、單向空間這類背靠商業綜合體的生活方式類書店而言，商場給出的低租金有的僅占普通店面的10%，有的商場甚至完全免租，這對減輕書店經濟負擔是極為重要的一環。

除了書籍之外，文創等產品的多元化，也讓新式書店的坪效不斷攀升。數據顯示，截止2017年底，西西弗書店的年營業額已達5.2億元，門店年均坪效為1.2萬元，在購物商場中的坪效甚至直逼快時尚服裝品牌。

在西西弗的經營策略中，「購物中心+500平米+高效運轉」是其主要的商業邏輯。日均進店1000人是選址最基本的條件。

遠眺台灣、日本，無論是誠品書店，還是蔦屋書店，都早已成為文創產業標桿。而國內的這一輪「書店大風口」，最終能堅持多久？新型書店的經營里，都有怎樣的門道？

書店3.0時代，拼的是業態多元

人們之前不太關注線下實體門店，主要的擔憂還是成本高、擴張速度慢。但實際上，諸如購物中心、餐廳、電影院之類的線下實體，對於客源引流有著非常重要的作用。

《2017-2018中國實體書店業報告》顯示，書店群體參與到整個購物消費和非購物消費的角逐，會將書店業引向數萬億的大市場，帶來巨大的商業機會。

第一代書店是只賣圖書的實體書店，2.0版是多元化經營書店模式，現在則已經進入文創空間的書店3.0時代。創立於2006年的言幾又書店，是這波角逐中先嘗到甜頭的公司。

「書店不僅有精神文化的重要承載，它獨有的線下體驗感，也是消費升級里面重要的元素之一。這兩點足以保證它持續增長和發展。」

言幾又書店曾經宣稱，其未來的目標是形成文創街區、閱讀主題酒店、全管道新零售等為一體的「文化地標性綜合體」。在言幾又，消費者除了可以體驗有設計感的閱讀場所，還能獲得諸如咖啡、文創等更多生活化的商業業態。

據悉，言幾又目前在全國有50多家門店，包括3000-8000平米的「言幾又」標準店和500-1000平米的「言幾又·今日閱讀」小型店。預計到2019年底，言幾又還將在16個城市開設100家店，其中20-25家為業態更加多元的標準店。

日常銷售中，言幾又的圖書銷售在總營收中占比達40%、文創產品占30%、餐飲為20%、活動和場地出租等占10%。

有業內人士分析稱，在言幾又的總銷售額里，圖書的利潤只有10%-30%，而文創產品的利潤率在40%-50%，咖啡飲料的利潤率則達到75%左右。此外，言幾又還參考了誠品書店的經營模式，通過跟成熟的文創品牌進行簽約，將書店空間出租以獲取盈利。

在蔦屋書店、誠品書店等跨界書店的銷售案例中，文創產品的面積可能僅占5%-20%，但是卻能創造書店近一半的利潤。

看起來是業態多了，背後是書店拓展新變現管道的方式，入駐書店的商家找到更精準消費人群的選擇。

言幾又書店的消費區

無獨有偶，已經創立了12年之久，如今在北京擁有三家實體書店的單向空間，也經歷了從獨立書店，走向文創綜合空間的道路。

據了解，單向空間每年到書店的人次大於50萬，其中兩家門店分別位於愛琴海購物中心以及朝陽大悅城，日流量在1000人次左右。在單向空間里，圖書已經漸漸不再是主角，以「單向歷」為明星產品的「單系列」文創，以及其他品牌周邊產品的入駐，都在豐富著單向空間的業態。

單向空間書店經理武延平告訴河豚文旅（ID：hetunwenlv），單向空間從2015年開始做文創產品，逐漸發展到天貓商城等線上業務。「到了2017年，產品有了，實體店有了，整個閉環基本形成。所以才開始規劃後續的拓店。」

相比於之前的設計，全國第4家「單向空間」業態更為複雜，將涵蓋圖書、沙龍活動、展覽、生活方式、餐飲、快閃店等不同形態。

新書店的魔力

在圖書出版業，一本書的出版成本占書價的35%-40%，去掉分銷、物業租金和員工薪水等環節，書店到手的利潤僅剩2%-3%。圖書本身的低利潤率對規模化和其他盈利板塊的拓展提出了要求。

在孫月鵬看來，洪泰基金最初選擇言幾又，除了品牌IP的影響力，其全國範圍的供應鏈改造以及規模化經營，是保證其成為頭部品牌，能做到變現的重要條件。

「書店在供應鏈上一定要有明確的改造，這樣才能高效地跨區域經營。」孫月鵬告訴河豚君， 「同時，書店要跟上遊的出版商有緊密的合作關係，只有當你有足夠的店面時，出版商才會給你一個相對優惠的價格，以及一個相對來講比較寬鬆的一個帳期。」

那麼，從商場的角度，為何願意犧牲租金的利益而引入新書店呢？

根據睿意德對於跨界書店的研究報告顯示，跨界書店主要集中在一線城市以及省會等人流密度高的城市。而在選址和物業類型上，選擇購物中心的跨界書店占56%。

盡管書店和商場方不願向河豚文旅（ID：hetunwenlv）透露有關租金的相關協定，但根據《界面》的報導，以位於北京薈聚購物中心的言幾又書店為例，北京薈聚購物中心租金在2016年的租金至少為五六元/天/平方米，但言幾又拿到的租金水平大約是一個月不到十元，而商場向書店入駐商戶收取的租金則是正常的市場價格。再根據睿意德的報告顯示，在購物中心內的跨界書店，當年的預估坪效為55-65元/平/天。

有商場曾對媒體表示，在商場看來，追求多元業態可以成為「管理消費者的時間表」，把消費者留在商場里的時間越長，他們在商場里消費的可能性越大。購物中心盡管不直接從書店盈利，但通過書店，卻可以幫商場達到提純客群的效果。

以朝陽大悅城為例，2012年，單向空間再次因故搬家，為了「讓書店不再流浪」，朝陽大悅城邀請單向空間入駐。2015年，在6層主打生活方式的「悅界」主題空間建成後，單向空間又搬到了6層。

朝陽大悅城總經理助理鄭錚告訴河豚文旅（ID：hetunwenlv），大悅城如今的客流量已經達到了一年2500萬人，周末有時會有接近10萬的客流，人流已趨近飽和。因而，商場只能從提高客單價來增加盈利。

在經營的過程中，鄭錚發現一個很有意思的現象：「所有在悅界消費的人，他一年在大悅城的消費，是我們普通客群的3-4倍。」鄭錚說。同時，這群人還對大悅城有一定的用戶黏度。「他們可能就不會經常去其他的購物中心，因為沒有這樣一個空間能夠供他休閒、消費或者思考。」

 

對大悅城來說，單向空間作為悅界的核心品牌，無疑起到了篩選客群的作用。「做這種文化類空間，其實占領的是精神高地，而不是占領商業或者利潤高地。我們不以賺錢為目的，有基本的租金收入就可以了，真正賺錢是靠這兒去吸引消費者到商場的其他區域去消費。」鄭錚說。

單向空間 朝陽大悅城店

在鄭錚看來，曾經，購物中心具備的是「空間經營商」的功能，他們將空間賣給品牌，讓品牌自己去做C端用戶的生意。而現在，商場則變身成為「用戶經營商」，經營的不再只是空間，而是客戶人群。「所以對購物中心來說，雖然直接收益不來自書店，但是它的間接收益很明顯。」

而不依靠外部融資，僅靠門店零售就在全國拓展到近百家店面的西西弗書店，其制勝關鍵，正是在於和商業綜合體的聯合經營。

與言幾又和單向空間有所不同的是，作為國內最大的民營連鎖書店，西西弗選書看上去十分基礎，同其他新書店文藝架式或者精英化的路線大相徑庭。實際上，西西弗從一開始的品牌定位就摒棄了「高逼格」，而是把受眾人群集中在那些「不讀書」的消費者。

西西弗董事長金偉竹曾對媒體表示，西西弗希望通過英倫式的店面裝潢、豐富的圖書選擇和店內精準的動線設計，引導消費者跨越閱讀基線，「把那些沒有明確閱讀需求，可閱讀，可不閱讀的客群引導進來」。

在西西弗，每一個門店都會根據不同城市、不同區域，而選擇不一樣的書籍以及陳列方式。據《第一財經周刊》報導，西西弗書店平均每家新店里都有3000-5000種書，是專門為這家書店定制的，在總書量的占比近20%。例如，在北京的3家西西弗書店，五彩城店以親子家庭為主，所以提供更多的少兒類圖書；藍色港灣店地處繁華商圈，所以進口原版圖書的比例更高。

   

對西西弗來說，要達到轉流消費客群的目的，人流量是必不可少的要訣。因此，西西弗在選址上都會選擇大型購物中心。

此外，考慮到如果店面占地過大，會分散人流量的聚合，因此西西弗的店面面積都控制在500-800平方米。在商場層面，這樣的小店面占用的商業資源少，還能樹立商場的文化形象，可謂雙贏。

當蔦屋書店入駐中國

將書店的業態拓寬，通過空間美學設計把書店營造成一個舒適的場景，以此提升讀者的體驗感——中國新書店的這套打法，多半借鑒於日本蔦屋書店的成功經驗。

創立於1983年的蔦屋書店，在過去十年，以平均每年1.6倍開店數、1.7倍營收增速的數據，成為了日本最大的連鎖書店，也成為全球跨界書店的學習樣本。在2011-2017年，蔦屋書店的營業額甚至占據日本其他品牌書店營業額的90%。

在蔦屋書店的經營理念里，他們做的是「生活方式」+「訊息」+「場所」的生意。針對普通消費者，蔦屋書店提供的是生活方式的體驗；而對於B端客戶，蔦屋書店則起到「平台」的功能，甚至還能幫助拉動當地經濟發展。在增田宗昭眼中，新式書店是在做「亞馬遜做不到的事」。

店內陳設的設計，蔦屋書店則根據書的主題，在暑假周邊放置相關的關聯產品。比如在廚藝料理區，添設書中提到的大米、廚具等商品；在旅行區，則會配備有旅行社功能的區域，馬上為消費者提供旅行路線和產品的咨詢。通過這樣的互動，鼓勵消費者從逛書店，轉化為實際的消費行為。

此外，為了對受眾消費習慣有精準的分析，蔦屋書店開發了特有的T-card 制度。消費者不僅可以持卡在蔦屋書店中使用，也可以在宅急送、便利店、加油站等蔦屋特約加盟企業中消費，並獲得T-point積分。這包含了日本的108家企業，近67萬家店鋪。

公開資料顯示，截止2018 年 9 月，T-card的會員數已達6788萬人。蔦屋書店則可以利用大量的消費數據分析消費者特徵，以提供更加精準的服務。從簡單販賣商品，到經營用戶數據，這一套大數據模式也成為了蔦屋書店在經營方面的核心競爭力。

蔦屋書店的經營經驗在日本大獲成功，如今，每6個日本人中，就有一個持有蔦屋書店發行的T-card。然而，在一些中國投資人眼里，蔦屋書店的模式或許還不能馬上移植到中國市場。

今年年初，財經作家吳曉波在拜訪了位於東京澀谷的代官山蔦屋書店後，在文章中發問：如果蔦屋書店進中國，它會贏嗎？

「‘橘逾淮而為枳’，不是橘的品種有問題，而是淮右與淮左的水土發生了變化。」在他看來，中國的零售環境是一個比日本要激進得多的市場。移動支付的極度繁榮，以及物流、快遞系統的強大，都壓扁了中國傳統零售商的生存空間。

今年，增田宗昭曾向媒體透露將攜蔦屋書店進軍中國市場的計劃。在河豚君看來，也許，將蔦屋書店的美學空間設計空降至中國尚不算難事，但與此同時，中國讀者的消費習慣是否能夠改變；蔦屋書店能否聯動其他中國企業，發揮其T積分系統的強大經營網路，都將影響著「日本最美書店」在中國長期的發展。

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