戰略也好，管理也好，本質上都有三個方面，一個是科學的一面，一個是藝術的一面，還有一個是手藝的一面。
● 第一，科學的一面。
自從商學院創立 100 年來，都在盡可能用科學的方法把規律性的東西總結出來，這就是科學的方面。商學院講的就是普遍規律。
比如，有大量的管理文獻證明，在戰略性並購中，一般買家都會給出過高的價格。
所以戰略性並購往往一宣布，買家的股票就會下跌，賣家的股票就會上升。背後有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。
柳傳志有一句名言：企業家最重要的使命就是把這5%不可能的事情做成可能。
十多年前，有一次我們一起參加對話欄目，我跟他開玩笑說：管理學家的使命就是告訴你，為什麼這件事情只有 5% 的可能性。有了這些理解，才能提高5%的可能性。
● 第二，藝術的一面。
大家對藝術都不陌生，企業家也有很多藝術天分，天馬行空、特立獨行，非常有創造力的部分，這是商學院沒法教的。
● 第三，手藝的一面。
另外一部分也是容易被大家忽略，戰略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經驗的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。
從這個角度來說戰略是肯定能學會的，但是學起來的成本和代價很高，因為它不是可以量化、可以說得明白的東西，它更多的是一種經驗的累積和傳承。
我原來上課的時候最怕別人問我：怎麼制定戰略？這個問題沒法簡單回答。
一年要開多少次會？企業要不要設立戰略部？戰略部要有多少個人？制定戰略時如何微妙把握，以及判斷力的分析，這些不是三言兩語能講清楚的，而且在不同情況下差別往往很大。
我今天想更多地跟大家分享手藝的經驗和體會。
關於科學的一面，大家看書就可以明白，藝術的一面我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。
01 戰略起什麼作用
具體展開戰略的討論之前，我想跟大家講一下戰略在企業當中起到什麼作用。
基業長青的企業需要什麼？
1. 企業三基石—使命（mission）：why us
mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是：一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。
對於一個好的企業來說，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什麼要有使命感？本質上是解決組織存在的意義，why us？
什麼叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。
什麼樣的人為了什麼樣的目的走到一起，這是企業存在的「終極目標」。
如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過於同質化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。
所以，使命感是企業非常重要的基石。
2. 企業三基石—遠見（vision）
vision，很多人翻譯為願景，但願景帶著太多的個人意願，我一般把它翻譯為遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。
為什麼vision這個詞特別好？因為「看」是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生地浮現出來？
戰略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？
第一，站得高，看得遠。
前瞻性的源頭在於你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。
你能看到未來，自然就比別人走得更好。
就像我們現在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見。
第二，它決定的是what do we do，這一群人在一起幹什麼事情才能做到組織的使命？遠見是解決做什麼事情的問題。
3. 企業三基石—組織（organization）
mission解決的是人的問題，vision解決的是事的問題，但是人和事怎麼融合在一起？什麼樣的人才是合適的人？在什麼情況下做什麼事情，其實這就是組織。
組織解決「how do we do it」的問題。
我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點可以跟大家分享，比如團隊。
我看了很多關於團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結果，是各方面的東西都對了以後出來的結果，團隊是很難事先做出來的。
所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎麼有機融合在一起。
把合適的人和事融合在一起的，就是執行力的核心。
其實who和what結合在一起就是大家非常熟悉的 「志同道合」，只有志同道合才有團隊的可能性。
方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。
很多企業一開始並沒有使命和願景怎麼辦？
像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的願景的企業是非常少數的。
即使是這樣，其實馬雲在1999年創立阿里巴巴之前也已經有過4年的創業經驗，所以那個使命也是在這過去的經驗當中提煉出來的。
有的人是因為有比較強的使命，所以才會願意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發展趨勢，因為這樣才能真正把企業做得長久，做到自己的使命。
所以，使命感是企業願意去思考遠見的一個很常見的前提條件。
但反過來，也有一些人相對來說是遠見驅動的，他是因為看到了未來，從而在做到這個未來理想的過程中，使命感越來越強。
所以通常來說，使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。
這是我自己總結出來的基業長青企業的三個基石。
能做好其中一個就算是好企業；能做好兩個大概是優秀的企業；能做好三個肯定是卓越的企業。
要成為基業長青的企業、成為卓越的企業，三個基石缺一不可。
三個基石環環相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現的卓越企業。
02 戰略思考
什麼是戰略思考？我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。
對於企業來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養戰略思考的能力。
如果到了總監層面沒有戰略思考的能力，那麼企業的執行力會大打折扣。
因為中層管理人員承上啟下，沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。
同時，在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。
磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執行的效率。
因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執行。
1. 前瞻與知止
戰略思考當中最核心的是遠見。
遠見是戰略判斷的前提和假設，是戰略前瞻性的基礎。
從未來看現在的企業有戰略，從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下3年以後產業格局會怎麼演化。
「以終為始」才是戰略思考。
如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，那麼這就是最典型的沒有戰略。
一窩蜂而上，什麼流行就做什麼，永遠在跟風，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導向。
判斷一個企業有沒有戰略思考，最簡單的就是看這個企業的人在內部討論的時候，會不會經常講未來會怎麼樣，倒著推怎樣才能推到這兒。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為在方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
有一個詞叫「知止」，「知止」是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。「止」是終點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎麼走。
「知止」源自《大學》里的一句話：「知止而後有定，定而後能安，安而後能慮，慮而後能得。」
大部分的時候，「慮」可以理解為思考和計劃，是所謂的戰略規劃，而「慮要有所得」，前面還有這麼重要的三步。
我們經常講企業家最難的是什麼？「耐得住寂寞，擋得住誘惑」，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能慮、得。
這是我講的戰略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
我們講總裁的關鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。
這是戰略思考的第一個核心，知止、產業終局判斷、前瞻性，這是戰略非常重要的第一步。
2. 取勢與取實
當你知道戰略的大致方向時，你就知道了起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。
你選擇什麼樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。
第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是「取勢」還是「取實」？是落地為安還是能夠構建一個大格局？
戰略很有意思的一點是，你一直尋找動態平衡。戰略到了最後就是動態的平衡，找的就是一個度。
所以，它是企業發展中很重要的一點，「度」是一個動態平衡，「度」當中決定了企業發展的節奏。
阿里巴巴也是經過十多年的發展，總結出了幾個非常有意思的發展節奏：「逢單出擊，逢雙修養。」
對於一些企業來說，可能是「3年出擊，3年修養」，這個節奏本身的周期不一樣，這些基本規律是我們這幾年體會出來的。
當你快速膨脹之後，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業圈地，滿世界地圈，最後一個浪打下來，一定會像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。
所以，節奏和度是非常關鍵的，在取勢和取實當中要掌握動態平衡。這中間，根據不同的情況有不同的判斷。
舉一個例子：2005年，我去某家電企業講課，那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候，當時很多企業都去做汽車了，該企業也買了兩家汽車企業。
講課當中我讓他們討論，該企業內部幾乎當場打起來了。一派人認為他們沒有核心能力做汽車，另一派人則說這是市場機會，一定要抓住。
講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：如果這樣討論，那麼我們現在還在做電風扇，不可能歷經二十多年建造一個家電王國。
這句話本身是對的，但後來事實也說明，他們做汽車確實不成功。
因為取勢和取實地的平衡，從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由於當時產業快速變化的環境，這一步確實跨不過去。
第二個是看到九宮格一定要避而遠之。
如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格，你要非常小心。
什麼叫九宮格？未來10年，老板有一個很大的夢想，要走到終點，橫向可以這麼擴張，縱向可以這麼擴張，包括ABCDEFG，這9個點我們都要覆蓋，全面出擊占據產業最高點。
這樣的企業幾乎都會出問題，因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。
3. 如何破局
大家在對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關鍵的。
重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底地把樁打進去，再去滲透、擴張。
「眼高手低」，我是把它當作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰略結合。
立意不高就沒有格局，沒有勢就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累。「手眼」配合，戰略才能有效落地。
03 戰略就是決定該做什麼
前面講的是戰略思考，接下來我跟大家講講到底什麼是戰略、戰略的內容是什麼。
戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什麼、不該做什麼，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
「捨得」本來就是一個佛家的詞，捨得、捨得，不捨不得。
● 第一，你想做什麼？你的目標、理想是什麼？什麼能讓你興奮？
● 第二，外面有什麼機會？什麼事是可做的？
不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見，最核心的是判斷什麼是大機會、什麼是小機會。
對遠見的討論可以推導出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。這是對外部機會的判斷。
● 第三，什麼東西你能做？你有什麼樣的資源、人或者組織建設的能力？
想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰略。
很多事情，如果不是那麼想做，有點勉強的話，十有八九這個事情最後做不好。
因為這件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不願，最後能做成的概率就很小。
可不可做，是對機會成本的判斷。
大部分企業進行投資決策的時候做了可行性報告，可行性報告計算的是這個項目本身的淨現值夠不夠高，這是財務分析。
戰略分析的是，為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什麼。
制定戰略為什麼難？是因為事後沒辦法蓋棺定論。事後你可能會覺得做這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。
對機會進行判斷就一定要想到機會成本的概念。
「能做」就是一個企業的能力，它也有兩個動態的統一。能力的培養需要資源和時間的投入。
前面舉的例子就是關於能力建設的問題。一方面可以說得極端一點，能力建設也就是人有多大膽就有多高產，組織能力沒有天生的，而是逐漸培養出來的。
從這個意義上來講，你可以根據戰略目標培養人才，但反過來，能力的培養是極耗資源和時間的，特別是時間。
能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業並不是萬能的。
另外，能力永遠是相對的概念，自己做得好不好不算數，能不能比你最好的競爭對手做得好，那才叫核心競爭力，才是差異化能力。
大部分企業想的是，能不能把這件事情做起來。
挖兩三個人組建成一個小團隊，的確能把這件事情做起來，但是很可能做得並不夠好。
尤其是當這個行業的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力更不可能抵擋市場整合時候的強大壓力。
因此，「能做」一定是一個相對概念。所以，一個人最重要的是發揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補短板，因為補短板是永遠補不夠的。
作者附記
這篇文章是基於在我2009年回長江商學院的一次演講而整理的。當時我已經在阿里巴巴工作4年了。
那次演講把我十幾年的戰略學研究和教學，以及在阿里工作的實踐經驗和感悟，有機地結合起來了。
它提供了一個完整但非常簡潔的戰略思考的框架。對於CEO如何進行戰略思考，並不斷地提高自己的戰略能力有很實際的幫助。
這個戰略思考框架討論的是戰略之「道」，所以有兩個優勢。
一方面，由於「道」足夠抽象，所以有很強的生命力，即使環境快速變化，基本的道理依然成立。這些年不斷地有人反映受益匪淺。
另一方面，「道」需要和理、術有機地結合。所以當你有新的實踐時，再回頭來看，往往會有新的感悟。
這10年我基本沒有修改過這個框架，但對它的理解在不斷加深。我現在在湖畔大學教授戰略概論課程，基本講的就是這些內容。
實際上，這個框架最早在2003年我出版的《略勝一籌》中就提出了，並提供了豐富的案例討論。
當然，「道」在不同的時代，應用會有很大的變化。
過去10年，正是互聯網經濟大發展的時代。智能商業正在快速崛起。戰略思考的方法也有很大的變化。最重要的兩點是：
● 第一，長期規劃越來越不可行了。
戰略現在更多的是vision和action的快速迭代。戰略思想更直接地體現在執行的快速調整中。一個相對穩定的3年戰略規劃基本不成立了。
● 第二，定位，這個核心戰略概念也有了全新的維度。
一個企業在「點（作為網路節點的單個企業）—線（價值鏈/產業鏈）—面（大型、鏈狀的企業間網路）—體（複雜的生態系統）」 的網路中，怎麼選擇自己的定位，成為非常重要的戰略決策。
作者：曾鳴、顏傑華
來源：華章管理
專注在 兩性、愛情等領域