中國的春節就是好，不僅年底家人能團聚吃水餃，關鍵還有個紅包。
隨著生活壓力的增大，為了生計，在外奔波的人越來越多。春節了，為了那句回家看看，父母望眼欲穿；做兒女的，一年了無法盡孝，此刻也總能停下匆匆的腳步，回到父母身邊，聽一下老人的嘮叨；有些人，孤身在外打拼，此時總算也可以歇一口氣，回到自己溫暖的港灣，享受天倫之樂。
於是，伴隨著一聚一散之間，企業也由往日的喧囂回歸了短暫的平靜。但在年假這道「大餐」中，無論企業、家庭還是個人，都無法繞開「紅包」這個話題。
今天只談企業的紅包問題。
像例行的年夜飯一樣，每到春節，臨近正式放假的前一兩天，老板會陸續地叫一些人到自己辦公室，「紅包」帷幕正式拉開。
很多人就等著這一嗓子，於是心知肚明並翹首以待的張某三便喜滋滋地「飄」進老板的辦公室，老板聊了幾句入廠時間等不痛不癢的問題，然後感謝了兩句，開始直奔主題：你知道，今年的經濟形勢並不好，市場競爭很激烈，企業也沒掙多少錢，但考慮到你一年來的辛苦付出，也為企業做出了巨大貢獻，經研究決定，特別給你發點獎金，別嫌少，企業表示一下心意，過年了給老人孩子買點穿的用的。
張某三一直在配合地不停點頭，然後接過老板遞來的厚厚的信封，嘴上連說謝謝，謝謝，然後飛也似地跑回自己的辦公室，忙不迭地拆開，發現全是嶄新的10元！
下一個，李某四興沖沖地跑進老板辦公室……
那些一直苦苦等待，沒有發到紅包的，「說好的那一年一回呢？」，不在於錢多少，是對我工作的不認可，好好好，主管看不起人，可能我是被張某三算計了，此處不留爺自有留爺處，春節回來就走人。
那些獎金少的，鬱悶地看著那點獎金，一年辛辛苦苦到頭，怎麼感覺都是像在耍我，老板這麼不仗義，看來上次就該走人。
那些獎金尚可的，也不開心，本來盼個大彩頭，盼來盼去盼了這點兒，剛才看到那個業績不怎麼樣的李某四也被叫到老板辦公室了，那小子的笑分明透著邪氣，他比較會拍主管馬屁，說不準他的獎金比我還高，看來會乾的不如會說的，明年要改變策略。於是，在抱怨聲中猜猜猜。
即使那個獎金最高的也不爽，老板你把我捧上天，結果就給這麼點？哄我玩啊！今年企業盈利多少我可心里有數得很！對了，我的獎金真的最多嗎？老板的話可一向不靠譜。既然我的業績最好，也是眾所周知，那為什麼不光明正大地發？怎麼成了像做賊似的，偷偷摸摸地給？人活一張臉，錢在其次，我更需要的是名譽和被認可！我還不伺候你了。
本來是好心好意的一次紅包，花了錢不說，結果不僅沒有提高員工的積極性，反倒變成了員工離職的神助攻，這不是自己在「燒包」？難道自己就不想公開發嗎，但標準在哪里？保密也是沒辦法的辦法。每當無助地看著春節過後的離職潮，老板長嘆一聲，我怎麼就這麼冤呢？
於是，企業發紅包就有了「三心二意」：老板分紅包時費心，發紅包時開心，發完紅包窩心；員工發紅包前如意，打開紅包後是失意。
一年一度的春節又來了，今年「紅包」究竟該發還是不該發？不發吧，員工盼著，發吧，員工又不滿意。如果用流於形式的考核結果作為依據，員工本已對考核怨聲載道，再用一次還不讓員工怒火沖天？
乾脆每人變成13薪，那獎金意義何在？連業績最差的員工都發了，難道就是為了發錢而發錢嗎？問題是這種錢花出去，連點兒響聲都沒有。有些企業乾脆用搶紅包的方式，誰手疾眼快，誰運氣好，就能獲得較多的彩頭。但除了熱鬧一陣，什麼用都沒有。
為了年底的紅包，老板和高層在糾結中煎熬……
無論是年底獎金分配，還是績效考核，或者薪酬體系設計，雖說是對過去業績的評價總結，但更大的意義應該是讓員工在未來工作中更加奮力拼搏。
基於此原則，只有確保程序的公平、評委的公平和標準的公平，才能讓員工心服口服。
因此，最好首先成立獎金分配委員會（如果僅靠老板個人決定，再公平，員工也會有意見。因為人性決定了，都認為自己幹得多，拿得少，每個人都自我感覺良好），而且委員會中最好能有員工代表，讓員工代表參與整個過程以示公正，這就有效避免了員工以後的猜疑。
其次，公開評定標準和流程，標準可以讓員工參與討論，包括對有些違紀行為直接取消參評資格，而且最好將管理層與員工分兩類評定。
再次確定獎金的獎項等級、獲獎比例、獎項金額和部門分配比例（本項可由高層確定，但需結合部門人數和業績）。
最後，委員會對評獎過程進行全程監督。
基於企業管理基礎、發展階段等不同，獎金方案應根據企業實際情況分類對待。
01
對管理比較完善的企業而言
這種企業獎金方案的設計最為簡單，可以利用年度動態星級評定的結果作為主要依據，可占權重的70%~80%，或者根據績效考核的數據作為依據，因為考核的數據都來自第三方，已經確保了考核的公正性。
然後次年工作計劃的權重可占20%~30%，根據其合理性、科學性和可行性進行評定。各部門結合二者，計算出得分名次，然後由委員會進行復查。復查無誤後，就可以根據名次順序，從高到低選取獲獎人員和獲獎等級。
02
對管理基本完善的企業而言
這類企業往往有一些基礎的管理數據，但每個部門或個人的核心績效數據和考核等各項制度未必完善。這類企業的獎金方案相對要複雜一點。
針對這種企業可以結合直接主管評價（權重約占20%）、關聯工序評價（權重約占10%）、年底數據化結果述職（權重約占40%，可參考企業管理雜誌公眾號發表的《年底了，述職報告這樣寫》）和次年計劃（權重約占30%）等四項工作來綜合評定。
03
對管理比較粗放的企業而言
這類企業規模一般都比較小，不到百人，平時基本沒積累管理數據，或者有部分數據也非常零散，平時主要靠拍腦袋，憑感覺，甚至連每個部門或個人的核心績效項目都說不明白。
這類企業的年底獎金評定可以結合直接主管評價（權重約占40%）、關聯工序評價（權重約占20%）和次年計劃（權重約占40%）等三項工作來綜合評定。
當然，以上的評定，都是臨時抱佛腳的做法，最好能年初就公開年終評定標準，讓大家日常工作有努力的方向。
而獎金的發放，可以在公司年終總結會議上，大張旗鼓地進行表彰，讓其成為全公司員工學習的榜樣。在具體介紹某個人時，最好能畫龍點睛地用一兩句話總結出他的業績。
至於在獎金方式的選擇上，也要體現企業激發積極性的目的。如果純用現金或購物卡，顯然容易過後就忘。
因此可以考慮把獎金分成現金和其他項目（其他項目的費用，最好讓獲獎者感到是額外的附加，而不是自己獎金的一部分），其他項目可考慮增加三項：
第一項是獎勵獲獎者常用類物品，譬如腰帶，讓他每用一次腰帶都要鞭策自己好好幹；
第二項，給他家里老人寄送春節賀禮，讓這次獲獎有延伸的話題，大家都認可企業的時候，會影響在職者的潛意識，即使某一天他離職，家里老人都會數落他；
第三項，給家屬一封老板簽名的感謝信，最好附有購物卡（但不能現金），哪怕他/她跑出30公里才找到購物廣場，依舊會很開心，往往付出越多，印象也會越深；如果找不到購物超市，也無需擔心，他/她會時刻惦記著還有張購物卡，而且走到哪里都會不自覺地說起這張購物卡，某一天對象離職，他/她會第一個站出來反對，以後別人問起來情何以堪？
當紅包變成了員工奮鬥的方向和聯結個人與企業的黏合劑的時候，紅包才算發得真正有意義。
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