GE是如何構建新型人力資源管理體系的?

被譽為全球第一CEO的通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇曾在堪稱「CEO的聖經書」《傑克·韋爾奇自傳》中寫道:事實上,不管他們來自什麼地方,GE總是致力於發現和造就了不起的人。我強調過很多觀點,但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力,在這一點上我傾註了比其他任何事物都多的熱情。

GE的體制在這一方面發揮了重要的作用。對於那些痛恨官僚主義的人來說,我們體制的活力將會給他帶來全新的生活。

民航業作為一個特殊的行業,長期的壟斷地位形成了航空企業人力資源的龐大裙帶特徵,加之在傳統的人事管理當中,我們是以事為中心,要求人去適應事,始終強調個人服從組織需要,服從事業的需要,導致民航企業人力資源管理機制顯得相對比較被動。

而改革重組後的現代民航業已經打破了傳統格局,越來越多地參與到了市場競爭中,企業是否能長期穩步地發展同樣取決於市場競爭力,所以,構建一套適應企業發展的人力資源管理體制將為提高企業競爭力起到積極的促進作用。

本文將從人力資源管理定位、以人為本和建立制度體系三個方面出發,對構建新型人力資源管理體系展開論述。

重新定位人力資源管理

01

促進最好的組織能力及企業環境

所謂人力資源管理,是將組織內的所有人力資源作適當的獲取、維護、激勵以及活用與發展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學的方法使企業的人與事作適當的配合,發揮最有效的人力運用,促進企業的發展,簡單地說,即為「人與事配合,事得其人,人盡其才」。

傳統民航人力資源往往扮演被動的人事行政角色,並沒有很清楚地與企業整體運作績效有直接的因果關係。

但在新經濟時代,企業以策略、文化、願景為根基,通過人才和流程的有效管理,達到服務客戶的目標。客戶的滿意度最終必須具體地呈現在業務量上,進而轉變為民航企業的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業的營運循環。

人力資源的定位應在「促進最好的組織能力及企業環境」。根據企業的經營模式及當時組織狀況的需求,訂立人力資源的指標。其中人力資源團隊核心能力的確定、各種人事制度的設計及執行、人事系統整合等,最終一定要能加強企業營運循環中的「組織能力」,尤其是在員工忠誠度及生產力上,以確保其執行結果能滿足客戶服務的目標,並對企業財務指標具有附加價值。

02

做企業主管的策略夥伴

人力資源管理者的角色,要從傳統「守門人」的角色,轉變為企業主管的策略夥伴。了解企業的策略並提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面,要扮演變革推動的角色,甚至在員工關係方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,並有效建立員工溝通機制。

以一般行政事務為主的人力資源定位,已經不再符合企業的需求。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。

遵從以人為本的原則

01

充分發揮個體能動性和創造性

在過去的人事管理當中,我們很少考慮個人的專長、興趣及需要,而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。

人力資源管理就應該圍繞人這一要素,為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件,為他們提供各種各樣的機會,使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能,以不至於讓崗位虛占,英雄卻無用武之地,導致機構膨脹而人力資源浪費。

02

樹立為人服務的觀念

以人為核心的管理,就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時,他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性,或積極性多高,對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道,人的能力只有在工作中才能發揮出來。

03

提倡用人差異化

「用人之長,避人之短」是用人的基本原則。差異化一是能力性質、特點的差異;二是能力水平的差異。我們要承認人與人之間能力水平上的差異,目的是使我們懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用,小才小用,各盡所能,人盡其才。

在人力資源管理中,差異原理指的是:具有能力層次的人,應安排在要求相應能力層次的職位上,並賦予該職位應有的權力和責任,使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。

建立完善的制度體

01

制定合理的選人與用人制度

作為現代企業的民航企業,是以利潤最大化為經營目標的市場主體,在這種新的制度框架內,民航企業對生產要素的投入組合必須依據市場供求和價格界定,即通過成本檢驗,力求以最小的成本獲取最大的效益。

因此,在企業人力資源配置上,必須在嚴格的成本約束的條件下,將那些勞力邊際生產力低於社會平均邊際生產力的員工即無效的勞力力置換出來,才能做到企業人力資源的最佳配置,做到勞力力(員工)與其它生產要素的有機結合。通過一定範圍內的競爭上崗、一定程度上的控制員工總量等,調整人力資源配置上的結構性矛盾,達到優化人力資源配置的目的。

02

建立科學的業績評價機制

建立符合現代民航企業人力資源管理要求的業績評價系統是當前民航企業人力資源管理走向客觀和理性的突破口,也是進行薪酬分配,調動員工積極性的重要內容。員工業績評價系統是在收集、分析、評價員工在其工作崗位的工作表現和工作成果方面的信息量化的基礎上,做到員工工作業績客觀、科學、公正地考評,從而公平決定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。

建立以定量考核為主的員工業績評價系統首先要依據人力資源規範管理的目標和職位序列的要求,對員工分類、分級管理。其次,在職位分析的基礎上,結合本行業經營戰略和發展目標,建立覆蓋每一位員工的工作目標體系,通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定,提出不同崗位的素質要求,同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務。研究制定規範合理、調整靈活的適合不同層次、不同性質工作崗位的員工考核指標體系。

最後,在明確工作目標責任與崗位關鍵業績指標( KPI 指標)的基礎上,對每位員工進行公正、客觀的業績評價與績效考核。根據個人業績量化的評價結果與所在分支機構的效益,為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據,建立起「能進能出、能上能下、獎罰分明」的員工管理新機制。

03

建立系統的教育培育體系

對人力資源進行教育培訓是一種積累性投資。企業必須樹立人力資本投資觀,要比投資物質資本更注重投資人力資本。同時,根據自身需要直接確定其對人力資本的質量和要求,進而明確地對職工進行在職培養和教育,使其盡快適應工作崗位的要求。企業人力資本投資針對性要強,並能使投資很快見效,用培訓後勞力生產率的提高來迅速補償人力資本投資的成本。

構築企業人力資源競爭力,就要高度重視人力資源的培訓和開發,確立教育培訓的戰略性地位,建立「學習型企業」,將教育培訓制度化,根據企業發展戰略,制定可行的培訓開發規劃,建立全員教育和終生教育體系,促使員工不斷更新觀念,優化知識結構,提高綜合素質。

加強中高級管理人員的培養,努力造就一批既精通民航企業運作規則,又能準確把握國內外民航發展趨勢,具有國際化水準的專業管理人才隊伍。

同時,配合民航企業從業資格認證制度的推行,通過分期輪訓、網上教育和參加社會培訓等多種管道,開展大規模的員工培訓活動,逐步建設高素質的員工隊伍。

總之,構建一個以人力資源開發為基礎的適合民航業快速發展的新型人力資源管理體系,建立適合員工發展的內部環境,通過提升人力資源總體能力以最終提升我們企業的核心能力,推動企業的發展已是在民航業日趨激烈的競爭環境下呈現在我們面前的一個重要任務。

尤其作為改革重組後的民航企業,我們更要認清面臨的挑戰,制定應對策略,從戰略的高度重構民航企業人力資源管理新體制,充分發掘「第一資源」的能動性和創造性,使我們的企業在愈加凸顯的國際民航業競爭中立於不敗之地,在全球化的市場上繼續乘帆遠航。

來源:儒思HR

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