稻盛和夫：什麼樣的主管，能讓員工死心塌地？

01

把員工當作夥伴

在聘用員工時，作為雇主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。

應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞力力。這是由簽訂雇用合同形成的一種買賣性的勞資關係，雙方不是合作經營的夥伴。

但經營者個人再努力也有限度，須把身邊僅有的幾名員工當作共同經營的夥伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撐事業的發展。

員工從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司，並對他說：「我就依靠你了！」而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

「這麼做的話，員工會小看我吧！」無意間我們常會這麼去想。但這種想法是不對的。

從正面對員工直言相告「我要依靠你」，這種態度才是構築公司內部正確人際關係的第一步。

「各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟、當父子，與大家一起工作。

你們不要把自己僅僅當作工薪族、打工者，和我一樣，你們也是企業的主人翁。讓我們以這種心態共同奮鬥吧！」

這些話必須當面對員工講清楚。

特別是對於小企業來說，做到這點非常重要。

經營者要給員工發薪水、發獎金，但是你必須超越與員工的這種金錢上的利害關係。

無論如何也要跟定這位社長，必須與員工建立起這種心心相印的關係。

否則，公司絕不可能順利發展。

心心相通，具備「一體感」、想法一致的公司，致力於構建這樣的組織，是企業統治的第一步。

02

讓員工「迷戀」社長

有時，盡管我們努力去構建關係，但我們信任的員工仍然會辭職離去，這是最讓經營者感覺悲哀的事。

發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。

為了不發生這種令人痛苦的事，必須與員工維系牢固的心靈紐帶，與他們建立起發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關係，經營者一定要千方百計，努力再努力。

京瓷創立剛不久時，還是小微企業，進入京瓷，隨即辭職的人很多。

當時留下來堅持到退休的這些人，前後歷經40年，還特意為我開謝恩會，說些情深意切的話。

經營者必須在公司內構建這樣的人際關係。

愛戴你這個社長，迷戀你，去哪里都願追隨你，要培養這樣的員工。

在這種心心相連的人際關係的基礎之上，加快企業發展，讓員工獲得幸福。這就是企業經營者的要務。

首先，諸位社長，你們必須要讓員工發自內心地愛戴你，欽佩你。

那麼，要獲得員工的愛戴，該怎麼做才好呢？

很簡單。

如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。

忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這麼做，員工就會愛戴你。

所謂讓員工愛戴，就是要讓員工迷戀你，被你的魅力所傾倒。

為此，經營者必須能夠自我犧牲。

所謂自我犧牲，首先是經營者在工作中必須比員工更努力、更拼命。

下班以後，錢少點沒關係，要自掏腰包來犒勞員工，體現對部下的關愛體諒。

經營者用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。

03

拼命訴說工作的意義

當然，僅做這些還不夠。

在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。

那就是講述「工作的意義」。

這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。

在京瓷創業初期，廠房都是借來的老舊木房，工作現場粉塵飛揚，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。

產品的燒制工序，要用1000多度的高溫，當溫度超過1700度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內都無法觀察。

因為溫度太高，在夏季，勞力環境異常惡劣。

雖然是製造精密陶瓷，但實際上是所謂三K（臟、累、險）工作，即非常細致、非常辛苦的勞作。

員工上崗後，馬上就是滿身粉塵滿身汗，一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。

當時我就覺得一定要想辦法提高員工對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。

為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。

在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：

「大家日復一日，揉粉、成型、燒制或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作，但絕非如此。」

「現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們工作的意義重大。」

「還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作是成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天的工作。拜托你們了！」

這樣的話，我每晚都會對員工講。

當他們發現了自己工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮自身的潛力。

04

揭示遠大的目標

在此基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的幹勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是「vision」。

從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工訴說我的夢想。

最開始時，京瓷還是借他人廠房的一角，員工只有幾十人，年銷售額不足一億日元的小企業。

但從那時起，我就不斷向員工鼓吹「京瓷要立志成為日本第一、世界第一的企業」。

嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情是：「要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎麼可能呢？」

就連說豪言壯語的我自己，當說這話的時候，也沒相信真的能做到。

盡管如此，我依然不知疲倦、不厭其煩地向員工訴說夢想：「要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一。」

於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所說的夢想，並且為做到這一夢想齊心合力，努力奮鬥。我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。

其結果是，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，京瓷展開了多項事業，成長為年銷售額超過1萬億日元的企業。

企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備「非如此不可」的強烈的願望，那麼強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，跨越一切障礙，朝著夢想做到的方向前進。

05

企業的目的是什麼？

確立使命

為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不松勁，就需要「mission」，換句話說，就是明確公司的使命，並與全體員工共同擁有這一使命。

讓我明白京瓷公司使命的契機，就是公司創立後第三年發生的員工的反叛事件。當時京瓷還是一個很小的企業。

公司創立第二年錄用的十餘名員工，經過一年的工作磨煉，已經成了生力軍。

某天，十餘名員工來到我的面前。

「獎金至少多少，薪水漲幅每年至少多少，你要給我們承諾。進廠時，我們原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心里非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備。」

他們這樣逼迫我。

我對他們說：「保證薪水和獎金的漲幅，做這樣的承諾是不可能的。」

我解釋了當時公司的處境、現實的狀況，但說不服他們。

談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家里。

最後我說：「雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們滿意的好公司，請你們相信我。」這樣總算把事態平息了。

然而一部分員工卻不認同，「薪水怎麼漲，獎金怎麼加」，他們來要求待遇上的保障，這讓我愕然。

當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。

所以，我參加工作以後，多少也得給家里一點經濟上的支持。

實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家里寄錢。

對家里的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活，這讓我感到困惑。

「早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？」說實話，我當時真這麼想的。

然而，再三思考後，我終於意識到：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。

於是，我一口氣定下從「追求全體員工物質和精神兩方面的幸福」開始的京瓷公司的經營理念。

同時，作為社會公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上「為人類社會的進步發展做出貢獻」這一條。

確立了這一經營理念，我就向全體員工宣布：「京瓷公司今後就把這個理念所倡導的宗旨作為經營的目的。」

這一經營理念的確定，對於激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大作用。

如果企業的目的，僅僅歸結到做到某個個人的私利私欲，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。

這個樸素的理念中包含了不起的「大義」。

所謂「大義」，在辭典中的定義是：「人應該奉行的重大的道義。」

如果是這樣，「大義」就必須是脫離「私」、追求「公」的行為。「

做到全體員工物質和精神兩方面的幸福」這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私欲，是為了員工，這就體現了「公」，這正是「大義」之所在。「

大義」具有鼓舞人心的巨大力量。

另外，因為一切都問心無愧、毫無歉疚，所以作為經營者，我可以堂堂正正，毫不躊躇地全力投入經營。

06

與員工一起學哲學、用哲學

經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時，不僅自己要提升，而且還要給員工講述哲學，努力讓哲學為公司內的員工所共有。

人為什麼而活，為什麼而工作，我對人生是怎麼思考的，我打算怎樣度過自己的人生，我希望與大家一起以怎樣的態度來度過人生。

經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命時，自然而然會流露出來，也必須流露出來。

經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。

其形式因企業不同可以多種多樣，如果與公司內哲學共有的程度成正比例，企業業績會隨之上升。

致力於意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這也是日航重建成功的最大原因。

2010年2月，我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，就任破產重建的日航會長。

當決定由我出任日航會長後，許多人都說：「讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業，重建那麼困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴! 重建根本談不上，二次破壞必至! 」

確實，我去日航時一無所有。

我雖然從零開始創建了京瓷，後來又創建了通信企業第二電電，但對於航空事業，完全是門外漢。

我只有兩件武器：一是經營哲學「京瓷哲學」；二是管理會計手法「阿米巴經營」，也就是分部門核算的制度。

正式上任後，我就感覺到破產絕不是偶然的，企業氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去後果不堪設想。

為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。

我想，首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的幹部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：

「如果你們學了以後感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工共有，那麼就可以根據日航的實際情況做若干修改，編制一本‘日航哲學’，然後決定以這樣的思想哲學去經營日航。」

從那以後，日航的幹部們花了好幾個月學習京瓷哲學，每天晚上開會討論到很晚，經過若干修改，最終編制了適合航空運輸事業的「日航哲學」。

但是，因為日航的幹部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。

有的幹部甚至很抵觸，說什麼：「我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身的人，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什麼意義？」

遇到這樣的幹部，我就會毫不客氣地斥責他們：

「你們都跟我的孩子年齡差不多，所以我今天不是作為會長，而是作為家長對你們說話，希望你們聽好了。

你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎麼可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。

如果這里有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。」

我甚至光火發怒，將濕毛巾扔到這種幹部的臉上。

我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省，這種效應迅速擴散，反省的聲音傳遞到其他幹部。

與此同時，我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學：

「維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油污，辛苦勞作，沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色。」

還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工，每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員，製作飛機內餐飲的人等，我到各個部門去宣講哲學。

當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。

也就是說，員工的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。

關於作者：稻盛和夫，1959年創辦京都陶瓷株式會社（現日本京瓷株式會社）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI）。這兩家企業都進入過世界500強。2010年出任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破產重建的日航大幅度扭虧為盈，並創造了日航歷史上最高的利潤。現任京瓷和日航名譽會長，KDDI最高顧問。

本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《企業經營的真諦》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯繫取得授權。