紅杉資本周逵:穿越周期,All in未來十年不變的東西

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當募資下滑成為最大話題,嚴冬氣息籠罩了整個一級市場,紅杉資本中國基金合夥人周逵作為開場嘉賓,亮相36氪「中國投資人未來峰會」,講述了紅杉中國作為一線VC是如何以客戶為中心,緊跟客戶需求,抓住不變之本,找到穿越周期之道。

周逵拿亞馬遜和華為舉例。亞馬遜這家公司20年驚人的規模和驚人的增長,眼看就會成為世界最大的公司。原因不是貝佐斯知道未來十年什麼會變化,而是他知道未來十年什麼是不變的,然後All-in這些不變。不變的東西,就是「客戶至上」。為此亞馬遜信奉「Day 1」理念,把每天當成是創業第一天,從用戶這里,去尋找產品創新和經營改進的來源。

國內最優秀企業華為,企業文化里最重要的也是「以客戶為中心」,其它的關鍵內容都是以客戶中心的延展。為此華為把權力和資源交給離炮火最近的人,把利益交給服務客戶最努力的人。

周逵認為紅杉也是一個創業企業,和這些世界最優秀的企業一樣的地方,是從服務客戶,紅杉的客戶是LP和創業者,當要排序時,創業者在前面。

周逵把過去創業企業的表現大致分成四種:2C(盯用戶)、2VC(盯投資機構)、2G(盯政府)、2CO(盯競爭對手)。後三者都有過太多慘痛經歷:比如投資人催促企業融資上市,動作變形;政府大力扶持光伏產業,最終泡沫破滅;與競爭對手撕得狼狽至極,錯過合併良機。只有盯住用戶的企業,才最能知道自己在幹什麼,為什麼。

從普通用戶角度思考和觀察。投資者不論秋冬春夏,都可以看到機遇。比如今天有AT,還有TMD。雖然巨頭林立了,但AT再大,也大不過用戶。往往公司規模過大,反而更容易懈怠忽略用戶,機會也由此產生。另一方面,用戶要求內容產品和交付效率,巨大平台型管道公司的出現,會推動泛內容品牌等公司的繁榮,內容為王今天才真正被體會到了。十年面向C端的創新,今天的消費者不斷提升的要求,推動供應端的效率提升,2B的數字化機遇也開始到來。

以下為周逵演講全文:

在這樣的環境里談穿越周期的VC之道,還是挺難的。我想了一下,什麼是穿越周期的VC之道?或者什麼是穿越周期的生存之道?最簡單的一句話,就是始終以客戶為中心,這一看來簡單的顛撲不變的道理。

VC也是一個企業,紅杉資本2005年進入中國,到現在12年剛過一點,我談穿越周期還早了點。我們雖經歷了一些行業變革的起伏,但還沒覺得自己就穿越了周期,紅杉在美國46年的成績當然更令人尊敬。

舉一個例子:亞馬遜,它應該說穿越周期,我記憶中它就一直在漲,好像周期消失了似的。亞馬遜CEO貝索斯有一個很執著的觀點:把所有資源All-in在不變的事情上。不要問我未來十年什麼東西會變?而要問未來十年什麼東西是不變的?如果你看到了一個東西是不變的,那就All-in它就好了,這不變的東西,叫「客戶至上‘’。

亞馬遜雖是一個上市公司,但是它看到了現金流,而不是會計利潤,是更真實的東西。它們的飛輪形態業務組合是按照客戶核心價值在組合,很多業務創新都是按照客戶需要去提供。他還有另外一個觀點也有意思,有兩種企業,一種是設計極牛產品說服用戶付最高利潤,一種拼命做到最低價錢。第一個公司代表是蘋果,第二個代表是亞馬遜。All-in的結果使蘋果和亞馬遜變成了世界有史以來的2個萬億美元市值的公司,我個人認為亞馬遜也有可能變成世界第一大價值的公司。

亞馬遜、蘋果好像離我們有點距離。上周,我們邀請紅杉被投企業30個CEO去我最尊敬的一家中國公司總部做交流——華為。讓我印象深刻的,華為的核心價值觀有三條:第一條,以客戶為中心;第二條,以奮鬥者為本;第三條,長期堅持艱苦奮鬥。任總(任正非)覺得,以客戶為中心,不然華為沒有存在必要。如果不是以客戶為中心的話,有什麼聚焦點可以讓18萬人年輕人做一件事,做幾十年?

以奮鬥者為本,華為讓離炮火最近的人,也就是讓離用戶最近的人來指揮,把權力和利益交給離用戶最近的事業奮鬥者。艱苦奮鬥我理解就是一張白紙清零,跟亞馬遜「Day 1」同理。(「Day 1」是亞馬遜CEO傑夫·貝索斯的理念,即不管公司發展到什麼程度,取得了多少成就,仍然要把每天當成是第一天,如創業起步。相應地,Day2 意味著功名成就。陷入自大臃腫,反應遲滯。)

說說紅杉吧。加入紅杉時,紅杉英文主頁翻譯過來的第一句話: 我們有兩個客戶:第一是LP,第二是創業者,當我們非要在這兩個里面做選擇的時候,我們首選創業者。創業者是我們的客人,我們的座右銘是「創業者背後的創業者」’。

為了做好這件事,紅杉中國十幾年堅持在專注的領域,爭取做到最專業化。為了不斷進步,在我們內部的PPT模板上,最後一頁寫的是「the best one is the next one‘’。

這也是有點「Day1‘’吧。

第二,來看看創業企業。看起來以客戶為中心是最值得堅持的。但我在這個行業十幾年,看到除「2C」之外,還看到很多其它的追求。比如「2VC」,這里發生有很多慘痛的例子,看似巨大的公司最後出現巨大問題,因為融資和上市的需要,需要做到這樣那樣的增長曲線。很多投資人要求創業者:你做到這一點,我才能給你投資。董事會討論也是這樣,不這麼做,可能融不到錢。這都是很真實的故事,看起來也是合理的。但我剛剛想說的是,以客戶為中心比這些理由都重要。曲線的代價巨大,在座每人都會記得幾個知名公司,快到山峰的時候垮下來,變成一地雞毛,發現過去做的事情是「2VC」的導向。

另一個「2C」,這個C是competitor,它的企業核心策略是面向競爭對手的,也許戰術層面是對的,但戰略層面打得過了。跟競爭對手之間的PK,獲取市場份額和局部的優勢,這是手段,企業目的是為了最高效率地服務客戶,創造價值,而不是幹掉競爭對手。當你腦子里面想著消滅對方的時候,你在做法上沒有更多的創新,甚至殺紅眼或不要臉地撕扯,失信於用戶。而如果想著怎麼服務客戶價值,你會有更開闊的視野和胸懷。我們過去3-4年看得到更智慧的企業適時走向合併,成為一個能為客戶提供更好服務的公司。這也是創業者眼界和胸懷的進步,未必消滅對方才能取得最後的成功。

還有一種是天天想著以政府為中心的2G企業。以政府為中心,也有很多創業者死在路上,比如光伏產業。在我經歷的這個12年里面,曾產生過全國首富,但今天好像沒有誰活得很好,企業好像都不在了。看來圍繞政府的政策和補貼做文章,出不來令人尊敬的公司。

有個詞叫金主,就是給你錢的人。金主最好是客戶,你需給客戶提供越來越多的價值,客戶會再給你一個回報,這是你的商業模式了,有了這個價值和這個回報之後,VC才會追上來。次序反過來就搞亂了。

對個人來說,以誰為中心也容易搞錯?你可以選擇以客戶為中心,可以老板為中心,或以自我為中心。華為有個例子說這事說得直接了當。有個大客戶投訴,幾個高管聯名給所有員工寫了一篇很長的文章,文章小結是:如果你以客戶為中心,可以成天才華,你的創新能力無限,如果你以主管為中心,你就會成奴才,以自我為中心,你就是一個自大的蠢才….你如何選擇?

對一個投資公司的話,在今天這樣壓力重重的市場情況下,站在用戶需求角度,能看到一些什麼機會嗎?

一種壓力是BAT,馬上就出來的TMD也都不小,好像沒機會了。但他們再大也不會有C(客戶)大。大公司有很多容易犯的錯誤,容易忽略以用戶為中心,當它們忽略的時候,店大欺客,或反應繁冗遲滯,就會出現你的機會。在過去四五年,今日頭條從一個看似沒有機會的地方,或者說一個很普通的方向上,把一件事做得用戶更喜歡,它就發展起來了。我想這是以用戶為中心的第一個視角吧。

第二個視角,當這些公司那麼龐大的時候,你可以看到,好像他們都只是連接用戶和產品或者服務之間的管道,商家找管道,用戶找消費的內容。原來說過內容為王的,可過去十幾年,二十年好像大家誰都沒看到,管道太牛了。但是管道牛到一定程度,變成基礎設施的時候,內容才真是王了。內容可能是一張圖片、一部電影、一個娛樂,也可能是一個品牌的衣服,這些內容以前不是王,以至於它們極其分散質量參差不齊。

拿產品來說,有一句話叫「酒香不怕巷子深」,記得這個在行銷課里面是個反面例子,你還是要怕「巷子深」的。可今天巷子不深了,管道的效率提高之後,好酒就變得更有價值了,茅台是A股最大的市場化公司,我認為有點這個道理。因為現在好東西太容易讓別人知道、太容易獲得了,酒香就會變得更有價值,茅台就是這樣。《我不是藥神》一部電影上映4天就13億票房,回想十幾年前中國市場全年才100多億。因為院線很發達,好東西很快就能看到,電影院很大票才很便宜。這是第二個機會,你從用戶需求出發,就能不在「天下大局已定」 面前絕望,很快看到機會。

第三個視角,過去十幾年里面,出現剛才談的BAT、TMD加上拼多多一批大牛企業,它們的共性是2C的公司,表現主要是激烈的流量爭奪。但今天越來越多成熟的用戶,要求更高效率的產品和服務。今天會想,其實用戶要的還在它們管道後面,那些提供效率的商家。為商家提供效率變成了一個投資的新機遇。我們會關注2B的公司,比如信息連接、數字化、AI推動的效率提高,我們可以關注中間服務企業、供應鏈企業、甚至工廠。

演講的時間到了,我快速小結一下:

當你真正站在用戶的角度,選擇機遇和創新,就是不難的事。

以客戶為中心,才是穿越周期之道。

作者:熊乙

來源:36氪

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