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當募資下滑成為最大話題，嚴冬氣息籠罩了整個一級市場，紅杉資本中國基金合夥人周逵作為開場嘉賓，亮相36氪「中國投資人未來峰會」，講述了紅杉中國作為一線VC是如何以客戶為中心，緊跟客戶需求，抓住不變之本，找到穿越周期之道。
周逵拿亞馬遜和華為舉例。亞馬遜這家公司20年驚人的規模和驚人的增長，眼看就會成為世界最大的公司。原因不是貝佐斯知道未來十年什麼會變化，而是他知道未來十年什麼是不變的，然後All-in這些不變。不變的東西，就是「客戶至上」。為此亞馬遜信奉「Day 1」理念，把每天當成是創業第一天，從用戶這里，去尋找產品創新和經營改進的來源。
國內最優秀企業華為，企業文化里最重要的也是「以客戶為中心」，其它的關鍵內容都是以客戶中心的延展。為此華為把權力和資源交給離炮火最近的人，把利益交給服務客戶最努力的人。
周逵認為紅杉也是一個創業企業，和這些世界最優秀的企業一樣的地方，是從服務客戶，紅杉的客戶是LP和創業者，當要排序時，創業者在前面。
周逵把過去創業企業的表現大致分成四種：2C（盯用戶）、2VC（盯投資機構）、2G（盯政府）、2CO（盯競爭對手）。後三者都有過太多慘痛經歷：比如投資人催促企業融資上市，動作變形；政府大力扶持光伏產業，最終泡沫破滅；與競爭對手撕得狼狽至極，錯過合併良機。只有盯住用戶的企業，才最能知道自己在幹什麼，為什麼。
從普通用戶角度思考和觀察。投資者不論秋冬春夏，都可以看到機遇。比如今天有AT，還有TMD。雖然巨頭林立了，但AT再大，也大不過用戶。往往公司規模過大，反而更容易懈怠忽略用戶，機會也由此產生。另一方面，用戶要求內容產品和交付效率，巨大平台型管道公司的出現，會推動泛內容品牌等公司的繁榮，內容為王今天才真正被體會到了。十年面向C端的創新，今天的消費者不斷提升的要求，推動供應端的效率提升，2B的數字化機遇也開始到來。
以下為周逵演講全文：
在這樣的環境里談穿越周期的VC之道，還是挺難的。我想了一下，什麼是穿越周期的VC之道？或者什麼是穿越周期的生存之道？最簡單的一句話，就是始終以客戶為中心，這一看來簡單的顛撲不變的道理。
VC也是一個企業，紅杉資本2005年進入中國，到現在12年剛過一點，我談穿越周期還早了點。我們雖經歷了一些行業變革的起伏，但還沒覺得自己就穿越了周期，紅杉在美國46年的成績當然更令人尊敬。
舉一個例子：亞馬遜，它應該說穿越周期，我記憶中它就一直在漲，好像周期消失了似的。亞馬遜CEO貝索斯有一個很執著的觀點：把所有資源All-in在不變的事情上。不要問我未來十年什麼東西會變？而要問未來十年什麼東西是不變的？如果你看到了一個東西是不變的，那就All-in它就好了，這不變的東西，叫「客戶至上‘’。
亞馬遜雖是一個上市公司，但是它看到了現金流，而不是會計利潤，是更真實的東西。它們的飛輪形態業務組合是按照客戶核心價值在組合，很多業務創新都是按照客戶需要去提供。他還有另外一個觀點也有意思，有兩種企業，一種是設計極牛產品說服用戶付最高利潤，一種拼命做到最低價錢。第一個公司代表是蘋果，第二個代表是亞馬遜。All-in的結果使蘋果和亞馬遜變成了世界有史以來的2個萬億美元市值的公司，我個人認為亞馬遜也有可能變成世界第一大價值的公司。
亞馬遜、蘋果好像離我們有點距離。上周，我們邀請紅杉被投企業30個CEO去我最尊敬的一家中國公司總部做交流——華為。讓我印象深刻的，華為的核心價值觀有三條：第一條，以客戶為中心；第二條，以奮鬥者為本；第三條，長期堅持艱苦奮鬥。任總（任正非）覺得，以客戶為中心，不然華為沒有存在必要。如果不是以客戶為中心的話，有什麼聚焦點可以讓18萬人年輕人做一件事，做幾十年？
以奮鬥者為本，華為讓離炮火最近的人，也就是讓離用戶最近的人來指揮，把權力和利益交給離用戶最近的事業奮鬥者。艱苦奮鬥我理解就是一張白紙清零，跟亞馬遜「Day 1」同理。（「Day 1」是亞馬遜CEO傑夫·貝索斯的理念，即不管公司發展到什麼程度，取得了多少成就，仍然要把每天當成是第一天，如創業起步。相應地，Day2 意味著功名成就。陷入自大臃腫，反應遲滯。）
說說紅杉吧。加入紅杉時，紅杉英文主頁翻譯過來的第一句話： 我們有兩個客戶：第一是LP，第二是創業者，當我們非要在這兩個里面做選擇的時候，我們首選創業者。創業者是我們的客人，我們的座右銘是「創業者背後的創業者」’。
為了做好這件事，紅杉中國十幾年堅持在專注的領域，爭取做到最專業化。為了不斷進步，在我們內部的PPT模板上，最後一頁寫的是「the best one is the next one‘’。
這也是有點「Day1‘’吧。
第二，來看看創業企業。看起來以客戶為中心是最值得堅持的。但我在這個行業十幾年，看到除「2C」之外，還看到很多其它的追求。比如「2VC」，這里發生有很多慘痛的例子，看似巨大的公司最後出現巨大問題，因為融資和上市的需要，需要做到這樣那樣的增長曲線。很多投資人要求創業者：你做到這一點，我才能給你投資。董事會討論也是這樣，不這麼做，可能融不到錢。這都是很真實的故事，看起來也是合理的。但我剛剛想說的是，以客戶為中心比這些理由都重要。曲線的代價巨大，在座每人都會記得幾個知名公司，快到山峰的時候垮下來，變成一地雞毛，發現過去做的事情是「2VC」的導向。
另一個「2C」，這個C是competitor，它的企業核心策略是面向競爭對手的，也許戰術層面是對的，但戰略層面打得過了。跟競爭對手之間的PK，獲取市場份額和局部的優勢，這是手段，企業目的是為了最高效率地服務客戶，創造價值，而不是幹掉競爭對手。當你腦子里面想著消滅對方的時候，你在做法上沒有更多的創新，甚至殺紅眼或不要臉地撕扯，失信於用戶。而如果想著怎麼服務客戶價值，你會有更開闊的視野和胸懷。我們過去3-4年看得到更智慧的企業適時走向合併，成為一個能為客戶提供更好服務的公司。這也是創業者眼界和胸懷的進步，未必消滅對方才能取得最後的成功。
還有一種是天天想著以政府為中心的2G企業。以政府為中心，也有很多創業者死在路上，比如光伏產業。在我經歷的這個12年里面，曾產生過全國首富，但今天好像沒有誰活得很好，企業好像都不在了。看來圍繞政府的政策和補貼做文章，出不來令人尊敬的公司。
有個詞叫金主，就是給你錢的人。金主最好是客戶，你需給客戶提供越來越多的價值，客戶會再給你一個回報，這是你的商業模式了，有了這個價值和這個回報之後，VC才會追上來。次序反過來就搞亂了。
對個人來說，以誰為中心也容易搞錯？你可以選擇以客戶為中心，可以老板為中心，或以自我為中心。華為有個例子說這事說得直接了當。有個大客戶投訴，幾個高管聯名給所有員工寫了一篇很長的文章，文章小結是：如果你以客戶為中心，可以成天才華，你的創新能力無限，如果你以主管為中心，你就會成奴才，以自我為中心，你就是一個自大的蠢才….你如何選擇？
對一個投資公司的話，在今天這樣壓力重重的市場情況下，站在用戶需求角度，能看到一些什麼機會嗎？
一種壓力是BAT，馬上就出來的TMD也都不小，好像沒機會了。但他們再大也不會有C（客戶）大。大公司有很多容易犯的錯誤，容易忽略以用戶為中心，當它們忽略的時候，店大欺客，或反應繁冗遲滯，就會出現你的機會。在過去四五年，今日頭條從一個看似沒有機會的地方，或者說一個很普通的方向上，把一件事做得用戶更喜歡，它就發展起來了。我想這是以用戶為中心的第一個視角吧。
第二個視角，當這些公司那麼龐大的時候，你可以看到，好像他們都只是連接用戶和產品或者服務之間的管道，商家找管道，用戶找消費的內容。原來說過內容為王的，可過去十幾年，二十年好像大家誰都沒看到，管道太牛了。但是管道牛到一定程度，變成基礎設施的時候，內容才真是王了。內容可能是一張圖片、一部電影、一個娛樂，也可能是一個品牌的衣服，這些內容以前不是王，以至於它們極其分散質量參差不齊。
拿產品來說，有一句話叫「酒香不怕巷子深」，記得這個在行銷課里面是個反面例子，你還是要怕「巷子深」的。可今天巷子不深了，管道的效率提高之後，好酒就變得更有價值了，茅台是A股最大的市場化公司，我認為有點這個道理。因為現在好東西太容易讓別人知道、太容易獲得了，酒香就會變得更有價值，茅台就是這樣。《我不是藥神》一部電影上映4天就13億票房，回想十幾年前中國市場全年才100多億。因為院線很發達，好東西很快就能看到，電影院很大票才很便宜。這是第二個機會，你從用戶需求出發，就能不在「天下大局已定」 面前絕望，很快看到機會。
第三個視角，過去十幾年里面，出現剛才談的BAT、TMD加上拼多多一批大牛企業，它們的共性是2C的公司，表現主要是激烈的流量爭奪。但今天越來越多成熟的用戶，要求更高效率的產品和服務。今天會想，其實用戶要的還在它們管道後面，那些提供效率的商家。為商家提供效率變成了一個投資的新機遇。我們會關注2B的公司，比如信息連接、數字化、AI推動的效率提高，我們可以關注中間服務企業、供應鏈企業、甚至工廠。
演講的時間到了，我快速小結一下：
當你真正站在用戶的角度，選擇機遇和創新，就是不難的事。
以客戶為中心，才是穿越周期之道。
作者：熊乙
來源：36氪
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