深陷職場焦慮的CMO:除了說服CEO,你還需要做什麼?

文/張銳 時趣Social Touch創始人兼首席執行官;

授權DoMarketing-行銷智庫 發布。

在移動社交時代,一擲千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口號發布、一次豪賭般的綜藝冠名,這些舉措在市場上變得更多,但也在變得讓CMO和CEO越來越難以有真正的安全感。而更能讓CMO感覺到心滿意足和充滿存在感的,似乎更是一次次成功的、用戶自發的刷屏。而當業務增長出現問題的時候,很多情況下CMO會被第一時間指責:行銷沒有做到位。然而CMO最大的委屈是,增長的問題往往不是由行銷一個因素造成的,而CMO對於其他因素的改變並沒有話語權。那麼如何做到刷屏,和更多的刷屏?又如何體現行銷對業務創造的價值?

移動社交時代,CMO都有哪些焦慮?又該如何化解焦慮?焦慮是很難徹底消失的,但是有一定的應對之道。

焦慮一:關於CGO與CMO之爭:CMO到底能做什麼呢?

破解之道:不同的商業模式,其組織結構的劃分是不一樣的。例如,可口可樂為什麼要撤銷CMO設立CGO崗位,就與其歷史背景和商業模式有很大的關係。可口可樂是一個管道驅動型的品牌,要想獲得更好的發展,其必須打破行銷和銷售的部門牆,把整個銷售體系,管道管理都歸於CGO進行管理,做到更好的增長。

其實CMO永遠有活可幹,因為除了市場端的行銷和銷售外,企業中的生產端和組織端,包括說人力資源和財務行政及一些創新性的東西,都可由CMO來進行管理。

同時CMO必須掌握內外協同之間的平衡力,原因在於CMO的工作會經常處於企業內部和外部交接的點上並承擔相應的壓力。

內部平衡:CMO工作重心

首先,如果CMO要對企業的銷售及增長負責,則更多的需要去平衡銷售與市場的關係,主要在於是把銷售置於市場之下,還是說兩者平衡來進行管理。

第二,如果CMO不對銷售和增長負責,那他就需要關注其工作在企業內部的配合程度和執行效率最終如何,平衡企業內部的產品團隊和銷售團隊,甚至是財務和採購團隊之間的利益,以換取他們對我們的期待和支持。如果這一工作做不好,就會導致很多好的想法難以在企業落地。

第三,又回到與CEO的關係,但即使CEO非常理解並同意我們的工作,如果沒有獲得企業內部的支持,平衡各方的利益還是難以執行下去。

因此,內部平衡是非常重要的。

外部平衡:CMO駕馭之道

除了內部平衡外,CMO還需要去平衡合作夥伴和媒體的關係,平衡消費者的直接建議和意見,還有各種自媒體和輿論,這些都需要CMO擁有強大的駕馭能力來進行平衡和溝通工作。

如何保持內部和外部的平衡,讓這些人能信任我們,與我們合作,是需要CMO重點思考並且著重鍛煉的能力之一。

CMO的職能設置:因需而設

當今要求CMO的知識結構一定是一個巨大的T型,既要有廣闊的知識面,更要對某一核心知識有著深刻的認識。很多具體的行銷增長操作,CMO並不需要知道那麼多細節,但需要知道所有能做的事是什麼,不能做的又有哪些。

另外,在某一職位或行業上待久了很容易會產生路徑依賴的慣性,例如一個方法在一個地方獲得成功,在另一個地方就極可能失敗,但由於CMO長久形成的思維或行為慣性,讓其難以走出來,盲目的相信這個錯誤的方法。

因此,CMO必須時刻提醒自己要擺脫路徑依賴的慣性,跟上知識更新的速度,保持對新知識的敏感性,不斷更新自身對媒體、消費者及整個行銷過程的認知和理解。

總的來說,CMO的職能沒有一定之規,可以根據企業具體的組織架構來進行延伸。

焦慮二:面對企業其他部門對的不理解甚至指責,CMO應該如何保持自我觀點及判斷?

破解之道:由於行銷費用的問題,CMO在企業組織架構中很容易成為被指責的目標,銷售情況不理想時尤為嚴重。

關於這點,有兩個建議:

第一,無論在任何組織的任何階段,CMO首先要做的就是和CEO溝通好企業現階段的增長目標,並且明確不同增長目標和階段的責任人,理清導致增長困難的各項潛在原因。

互聯網行業CMO的增長目標在於其註冊、付費、活躍及復購用戶的增長,那對於非互聯網行業的甲方CMO來說,增長目標是什麼呢?是銷售額的增長?內容的表現力?品質的增長?品牌價值的增長?媒介KPI表現力?用戶黏性的增長?行銷部門影響力的增長?還是說CEO信任的增長?

(圖片來源:時趣制圖)

不同的增長目標,對應的方法和手段都不一樣。

行銷是一個體系,在這個體系上每個節點的增長都能積累到最終的增長目標中去。

譬如企業老板最關心的銷售額的增長,這個增長目標僅靠行銷手段明顯是無法完成的,CMO只能負責其中的幾個環節去促進最終目標的完成。而這幾個環節是什麼、KPI如何、應該採取什麼樣的方法去完成——這才是CMO必須負責的事情。

所以說,在背起增長責任前,CMO必須先明確增長的目標。而不是說在增長目標都不明確的時候,就著手去幹。這樣不僅難以達到較好的效果,甚至讓自身失去CEO和企業其他部門的信任,產生懷疑。

實際上,企業的銷售增長僅靠CMO是無法完成的。

由於企業的行銷工作需要大量密切的溝通跟合作,如果企業的CMO沒有穩定的團隊或者服務商,單靠個人能力去迎接各種各樣的挑戰是比較困難的,也很難走長遠。因此對於在企業任職的CMO來說,建立穩定的團隊及積累優秀的服務商尤為重要。

第二,是要在內部溝通說明增長的邏輯。增長不只是銷售的增長,還可以是其他有意義的,最終對銷售有幫助的增長,但不一定能直接促成銷售的增長。在企業內部達成增長邏輯的共識後,再去溝通CMO主要負責的目標和工作內容,減少大部分由於溝通不暢形成的誤解和指責。

在明確了增長目標以後,CMO究竟能優化哪幾個工作來做到增長呢?

行銷的工作,無論是具象的還是抽象的,核心都圍繞著策略、內容、管道和執行這四點去進行。

相比策略、內容和執行,大部分企業更注重管道的經營。在管道上投入的預算也是最多的,基本占整體行銷預算的60%甚至更多。

(圖片來源:時趣制圖)

事實上,企業想要依靠在管道上做到差異化來驅動增長,其實是很難的。

例如在世界盃期間,在央視這管道進行投放廣告,第一個出來還是第二個,第三個其實本質上的區別並不大。或者像微博粉絲通、騰訊廣點通這些管道,他們開放給的數據,提供的定向投放精準粉絲的能力並不會因為企業而有所變化。

在移動社交時代,媒體管道是最能快速掌握的東西,因為會有專業的服務團隊幫助企業完成,而策略、內容和執行才是最不容易掌握並實施的東西,而這三個恰恰是能實在的幫助企業驅動增長的方法。

策略、內容及執行的難點及具體的優化方法

1、策略

在移動社交時代,策略要以消費者為中心,不能以媒介為中心。

為什麼呢?

我們以最近幾支被熱烈探討的BOSS直聘、知乎及馬蜂窩的世界盃廣告來解釋這個觀點,首先世界盃這個媒介是沒有問題的,今年的世界盃由於各種原因ROI表現都很不錯。

但在策略上,這幾個廣告都沒有真正的以消費者為中心,而是希望通過強硬的廣告強制消費者記住自己,忽視讓消費者喜歡並選擇自己的問題。

這樣不以消費者為中心的策略,不僅會引起消費者的反感,損害品牌形象,甚至會傷害老用戶對品牌的感情,破壞長期積累下來的良好口碑。

2、內容

據觀察,企業沒有在內容上進行較大投入的原因其實都在於其沒有意識到內容的價值。

在今天,內容就是管道,而且是更有效的管道。優秀的內容會自己找到正確的人,並且做到高效的轉化。

在移動社交化的環境下,消費者從心動到下單只需要幾秒,如何打造有足夠影響力和煽動性的內容推動消費者完成購買,是企業必須做得更好並加大投入的重點。

3、戰役的品效一體化

以前,企業內部負責品牌和效果行銷的部門是分開的,而且互不干涉。負責品牌推廣的就不管銷售的事,負責效果的電商部門只關心如何打造爆款產品及如何導流。

這種品效分離的工作方法顯然已經不適合當今的行銷環境。

由於當今的行銷方法以社交行銷為主,而社交行銷主要是通過社交的互動,讓消費者產生興趣和意向,簡單用一個詞來總結這一過程——種草,種草之後消費者就會去拔草,即是完成購買的執行動作。

如何更好的引導消費者做到種草到拔草的過程,需要企業真正做到品效合一,在最初的行銷戰役和思維上就設定好整個種草-拔草的過程。

4、執行

過去,企業會在年前就做好下一年的全年行銷規劃,在這基礎上,企業行銷人員的工作流程和體系都是固定的,執行效率的要求都是以季度為單位進行考核。

這種傳統的工作方式明顯不適用於今天的行銷環境。在社交媒體上做行銷,第一個要求就是夠快,只有夠快,才能抓住各種各樣的機會,包括策略機會,內容機會,管道的機會等,因此這就要求企業的執行力必須到位。

事實上,當下的互聯網企業執行效率都是以小時為單位的,在這種情況下,企業不注重執行效率的價值,還停留在以前執行效率低下,以季度為單位的階段,就無法做好符合當下時代特點的行銷工作。

實操問題:

在CMO的職業生涯中,其實還面對著大量的實際問題,下面兩個,比較典型:

問:當自己的大BOSS——CEO的行銷觀念較落後,對產品的規劃也不清晰的時候,該如何說服CEO接受新的行銷觀念並更好的開展工作?

破解之道:對CMO來說,始終要去思考的一個根本問題是:自身服務的產品是否具備足夠的競爭力,最終贏得市場?在這之下再去判斷其組織是否健康,其企業使命及價值觀是否正確等。如果都是否定答案的話,其實可以考慮放棄合作,畢竟方向不對,努力白費。

如果判斷是可行的,只是雙方在磨合的過程中產生各種不同的意見,難以統一的話,可以通過以下兩個核心的點進行協同:

首先,是要幫助客戶樹立正確的行銷思維框架。因為很多企業的CEO包括老板都存在一個問題,就是沒有一個正確的行銷思維架構,他們對行銷知識停留在一知半解,不成系統的狀態。在這種情況下,CMO提的很多思想及做法就會給他們帶來很多困擾。因此,CMO要想影響他們的思維,就需要幫助他們創造正確的行銷思維框架。

具體怎麼做呢?

進行有策略的溝通。例如邀請外部專業人士到企業內部做一次案例分享,通過這種外部溝通的方式,統一企業內部的思想和補全結構性的知識。注意一點,邀請時一定要和專業人士溝通清楚兩個問題:需要由他來解決的問題是什麼?需要講清什麼道理?才能獲得較好的效果。

第二,是共創行銷策略。在完成上面一系列過程後,CMO再和CEO或老板一起來規劃企業的行銷策略,包括內容、管道和執行的問題。

問:「用戶生命周期管理」是由CMO來負責嗎?如果由CMO負責,那是管理哪一段的用戶生命周期呢?

破解之道:關於這點,我認為是如果企業已經引入了數字化行銷系統,有能力搭建整個用戶生命周期,那CMO是需要對其進行管理的。

但事實上,很多的商業模式還沒有進行數字化。這種情況下,如果企業擁有足夠的條件,那CMO可以推動組織去引入數字化行銷戰略,進行用戶生命周期管理的工作。但如果企業沒有條件,組織也沒有做好準備,那其實CMO就管不了這個事情。

另外一方面,用戶生命周期管理的核心目標其實也和行銷一樣——為消費者帶來更好的體驗。

而體驗管理包括很多東西,像是產品的包裝、售後的服務、物流的配送及沉默的喚醒,這些都是體驗管理。

所以,對於CMO來說,無論是否有用戶生命周期管理這個概念,核心的工作還是在於站在消費者的角度,思考其真正的需求,並針對這些內容進行各方面的改善工作。

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