晨興資本劉芹:聰明人做不成大事?不是能力問題,是態度問題

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主管力就是兩件事

「斷物」和「識人」

我一直覺得,每一個公司成長最大的瓶頸不是別人,而是主管人。所以主管人提升自己的認知,提升戰略的準確度很重要。

俗話說:主帥無能,累死三軍。

三國時期,劉備手下猛將如雲,為什麼還會兵敗長坂坡呢?

因為劉備是賦能型的主管,他執行能力很強,能發揮手下人的長處,但是他戰略不行,因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來。戰略的執行和落實需要掌握核心能力的人,所以主管力是戰略與執行的原動力。

簡單地說,主管力就是兩件事——「斷物」和「識人」

「斷物」代表戰略思考,「識人」代表執行能力。

戰略思考——「斷物」

因為一個公司的戰略來自於主管對事物的判斷,所以作為主管,最重要的事是「斷物」。

就「斷物」而言,下面這兩種能力很重要。

洞察力

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是,你要能夠看清時代的趨勢,對未來事情的必然性有一個自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司,它的核心競爭要素是低價。

但對於像小米這樣的公司來講,它是一個複雜性很高的業務,它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經驗,供應鏈的能力,行銷的人才,還得有互聯網的基因等等。

再比如,京東的核心戰略就是做B2C,它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。

假如一個用戶在京東買了一個空調,京東不但會保證這個商品的質量,而且可以迅速地給他送到家里,幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務,就沒有這麼好的用戶體驗。

你看上面這幾個公司採取的戰略都不同。這個戰略好不好,其實取決於主管人的洞察力如何。

決斷力

第二種能力就是「決斷力」。

因為工作原因,我碰到非常多的聰明人,他們有非常強的思辨能力,但是他們永遠做不成大事。

為什麼?因為他們沒有決斷力。

當公司業務不順,當公司面臨非常看不清的情況,創始人要做決斷

我每次做投資的時候,有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉,但是有另外一百個理由告訴我,這個投資一定會大贏。到底投還是不投?這時候我一定要做出決斷。

做決定的時候,我經常跟自己說,我又不是非常牛逼的人,我為什麼就不能投資失敗呢?創業失敗是很正常的事,投資失敗也應該是很正常的事,把自己放下之後,我就放鬆很多了。

但是作為一個公司的創始人,你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著,每個月要發薪水,你今天做什麼,不做什麼,要有很好的判斷。

執行能力——「識人」

戰略確定下來後,肯定要有人來執行。所以接下來我們來講「識人」。創始人在「識人」的時候,一定要扮演兩種角色。

一個角色是「傳教士」,另一個角色是「殺手」。

傳教士

首先,主管人要扮演的角色是「傳教士」。

在中國,你會發現那些能做大事的領袖都是具有傳教士能力的,他們有很強的價值觀輸出能力。

在義大利的時候,我對宗教比較好奇,我就去翻基督教的歷史,我發現羅馬帝國當年其實是打壓基督教的,但是基督教後來變成了國教。

宗教是怎麼興起的?其實宗教跟創業公司一樣,也有很多起伏轉折,都有一群強大有願景的人在背後推動它發展。

傳教士有一種非常強的願景和感召力,告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的,他是真心對未來有自己的願景,他只是失敗了。

這就跟我相信一個創業者一樣,如果我信任一個創業者,我願意連投三把,因為這樣的創業者,他有一種異與常人的一些獨特別會力,他只是運氣不好而已。

在一個巨大的變量環境里面,失敗的必然性本來就很高,我認為失敗不丟人,重點在於創業者失敗後是怎麼復盤的。他第二次做會怎麼做?會不會再犯同樣的錯誤?我覺得這是優秀創業者真正的能力。

所以從這一點上,傳教士輸出價值觀的能力是非常強的,這對主管人來說,也是一種很重要的能力,一個團隊對自己做的事情沒有信心,是很難成功的。

殺手

其次,主管人要扮演的角色是「殺手」。

殺手是什麼?殺手就是以身作則。因為創業公司什麼都稀缺,所以需要「殺手」不斷地去補短板。

一個完美的創業者,不但要有願景,懂得管理,而且還能以身作則,帶兵打仗。

舉個例子。馬雲雖然執行能力沒那麼強,但他思辨能力、戰略能力是一流的,而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。

有時候,馬雲自己開玩笑講,只要出了事,肯定不是我戰略有問題,一定是你們執行問題。

有次,我跟阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴說,你們公司有很多天天琢磨事但不幹活的人,執行怎麼做到的?

曾鳴就跟我說,他們這個業務有一個特點,每三五年就會有一個COO被幹掉,這也是挺慘的。因為戰略不會錯,錯的都是執行。

這個公司牛的地方就在於有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來,而且他們的執行和戰略結合得很好。

避免兩個陷阱:戰略問題執行化、執行問題戰略化

我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發展的方法,但是主管力萬變不離其宗,第一重要的還是「斷物」,其次是「識人」。

所以戰略思考和執行能力是一個硬幣的兩面。

創業公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是:戰略問題被執行化,執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是,明明是老大的戰略想得不清楚,還抱怨說團隊的執行力太差了。

執行問題被戰略化的意思是,明明是公司的執行力不行,卻以為是公司戰略出現了問題。

我覺得世界上唯有「認真」兩個字最可怕。

一個好的董事會,最重要的一個能力,就是認認真真、誠誠實實地面對問題。

如果是戰略問題,我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問題,我們就換人。不要把兩個問題混合起來。

2

最好的管理是沒有管理

小公司要做減法

主管人做事有兩種風格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多主管人焦慮地跟我說,你看我的工作計劃很滿,我很忙,我也在盡心盡責,其實這是他們在回避戰略問題。

一種是做減法。作為主管人,如果有10件事,只讓你選擇其中一件去做,你會非常痛苦,決斷力是創業者最稀缺的一種素質。

一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看,一個人的有效溝通是不能超過6個人的,超過這個數字,溝通效率會變得非常低下。

所以我覺得小公司,不光要在戰略方向、路徑上做減法,組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢?我給大家四點建議。

  • 找盡可能少的人

第一,找盡可能少的人。

如果一個小公司連自己的戰略都沒驗證清楚,就開始用一個大公司的視角做人才培養了,這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人,能雇一個人,絕對不能雇兩個人。

  • 找戰略對口的人

第二,找戰略對口的人。

創業公司首先要聚焦業務,想清楚自己的戰略是什麼。確定了戰略之後,要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事,做事效率才高。

  • 找能力最強的人

第三,找能力最強的人。

很多創業者跟我說,說服一個有能力的人為自己工作特別難,所以他們就偷懶去找一些信任的人,其實這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很鬱悶地跟我說,為了說服一個人來公司工作,他花了一個星期,最終還是沒搞定。我就開玩笑講,不能因為你叫雷軍,創業就能偷懶的。

我的意思是說,哪怕有成功經歷的人創業,說服一個有能力的人來為他工作也不容易。創業者不能因為說服一個有能力的人來工作很難,就去找比你弱的人。

我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人,要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下,諸葛亮、張飛、關羽都比他強,這就是做減法的思維。

  • 找自我驅動的人

最後一點,找能夠自我驅動的人。

我覺得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驅動的人。

你為什麼要管他呢?如果他自己上桿子要幹這件事,你唯一乾的事情就是梳理業務。

小公司跟大公司比,優勢就是快。管理對小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。

當然我今天講的東西,主要是針對初創公司,初創公司應該做減法, 但當業務發展到一定階段,肯定是要做乘法和加法的。

3

結語

創始人要有不偏不倚的認知

上面我們講,創業者做決策的時候,要有不偏不倚的自我認知,其實這件事挺難的。

很少有主管人會承認是自己的戰略錯了,他們往往把問題歸結於執行。戰略問題執行化不但讓公司喪失了良好的市場時機,而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒有做成大事,不是能力問題,而是態度問題。創業也是這樣,最重要的不是能力,而是態度。

雷軍一直說,創業不是人乾的,是阿貓阿狗乾的。他其實想講,作為一個創始人,真的不是一個人乾的活,又要有高度,又要彎下腰來幹活;又要分錢,又要吃苦;又要融資,又要說服別人,別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性,因為你一旦任性就要被市場懲罰。

所以我覺得創始人真的不是人乾的,而是特殊材料構成的。創業其實就是一個修煉自己的過程,你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢?我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。

當你客觀,你就會打開內心。當你打開內心,你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點,你就能充分發揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀,你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息,再聰明也無法進化。

這就是我為什麼一直強調,創始人要有不偏不倚的自我認知。

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