中化「科學至上」高層研討會亮點有二：
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開發出「四新工作法」，並在會上首次應用，成為中化的通用方法論
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專門設計學習「公約」，讓整個研討過程既有秩序，又不失妙趣
本文是2018年12月推送的第13篇乾貨，計3244字，閱讀時間6分鐘。
文 |中化創新管理學院
來源 | 《培訓》雜誌12月刊
作為世界500強的中化集團
在2016年底做了一個重大決定——戰略轉型
不僅成立了五大事業部：
能源、化工、農業、地產、金融
更是大幅精簡了總部職能部門
2018年，改革轉型再進一步
重要關頭，集團連發兩問：
如何激蕩中化人的創新思維？
如何凝聚公司核心競爭力？
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對此，中化創新管理學院展開行動，主導召開了以「科學至上」為主題的大型高層研討會。集團及五大事業部管理隊伍、內部十位傑出科學家分成七個研討組，共同參與了這次團隊學習。
中化的團隊學習 「團隊學習」的概念最早由董事長寧高寧提出，旨在通過團隊研討的模式來制定戰略、達成共識。如今，它已經成為中化的「保留項目」，適用於任何工作場景。
團隊學習改變了以往的決策方式，改從醞釀議題的一開始，就廣泛地讓相關群體介入，從而使議題本身與客戶、市場、一線業務、實際問題緊密相連，最終達到知行合一。
例如2016年5月，集團管理層順利完成新老交接之後，新的管理隊伍就進行了團隊學習研討，梳理出戰略發展的思路和方向。隨後的2017年3月，集團再次召開了為期三天的「中化四誠相識高層主管力研討項目」，圍繞「坦誠」這一要義，開發出「四誠團隊學習法」，即坦誠查問、實誠析因、精誠破障、竭誠達標，借此促進領軍人物的自我覺察和及時反思，增強高管團隊協同增效的意識和能力。
新理念：探尋價值真諦
這次高層研討會的主題之所以定為「科學至上」，其實是源於董事長寧高寧撰寫的萬字長文《科學至上——In Science We Trust 關於中化集團全面轉型為科學技術驅動的創新平台公司的報告》，文中闡述了對於中化為何轉型以及怎樣轉型的思考。
而作為集團高層管理者，又如何理解這一價值理念的真正內涵？圍繞這個議題，研討會工作坊首先進入了「談認識」環節。
七大研討組經過分組討論，每位學員各自闡述《科學至上》的讀後感，分別對文中關於發展大勢、轉型基礎、轉型路徑、戰略定位、規劃目標等內容進行細致分析，並結合現場三位教練的指導，總結小組討論成果，在會上分享，教練組同時參與互動點評。
在此基礎上，大家用「科學至上」的價值觀來審視業務、投資和創新，愈發意識到謀劃發展要「順勢而為」，共同探尋出求真、求是、求變、求進的「科學至上」在不同場景下的深層寓意。
研討會各組學員對《科學至上》的理解
新方向：正視現實差距
中化為什麼要科學至上？這是「四新工作法」的第二步，也是此次團隊研討急需解決的第二個關鍵問題。
首先，各小組借助「波士頓矩陣」進行自我剖析，分析集團及各業務板塊目前戰略布局的短板，以及可持續發展過程中存在的動力不足的現狀，從而反思自身與「科學技術驅動的創新平台公司」之間的差距。
隨後，學員針對分析歸納出的各項症結展開「犀利提問」，這一環節是工作坊的又一個新嘗試。學院首次在每組設立了「記者」角色，專門負責向其他小組「開炮」，以便了解各組對自身問題的看法和改善計劃。大家在數輪質詢、回答與澄清的過程中「紅紅臉、出出汗」，進而為彼此提供切實可行的建議和幫助。
「犀利提問」環節
新路徑：掃障礙破難題
通過「犀利提問」這種「照鏡子」的方式，每個事業部都能更清晰地發現並正視自身不足，隨即開始思考對策，採取行動。
首先，各研討組運用團隊列名法，歸納出5～6條阻礙科技創新的障礙；其次，參照「冰山分析法」的模型，將這些障礙分門別類，歸為表面原因、過渡原因或根本原因三大類，進而採取差異化策略，以求標本兼治；最後，借助「中化創新三角」 ，確定創新的主體、方式和文化，把這三個方面結合起來思考，逐步破解創新難題。
團隊列名法
團體列名法是一種小組討論和決策的方法，旨在最大限度地收集所有成員意見，防止議題被少數人控制。
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Step1，小組準備：小組圍坐，主持人說明議題，鼓勵大家積極思考，貢獻思想
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Step2，個人準備：在限定時間內，組員寫下個人意見並按序排列，期間不允許討論
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Step3，個人發言：主持人指定發言順序，並由專人負責記錄、編號。發言時，每人僅講自己的一條意見，如某條意見已被講過，則不再重復，講下一條，如此循環，直至全員意見講完為止。過程中，不允許對提出的意見進行評論
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Step4，小組討論：組員對每條意見進行討論、提問，由意見提出者進一步澄清解釋，說明含義
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Step5，小組決策：所有成員根據自己認為的重要程度，從全組意見中選出若干條（例如五條），並打分（例如最重要打5分，最不重要打1分），再將每條意見的全組分數相加，得分最高者即為集體的最終決策
團隊列名法
新行動：吹響前進號角
《科學至上》一文為集團提出了「三個一千」目標，包括三年投資1000億在科技創新領域、引進1000名科技人才、做到新產品銷售1000億，並細化出16項具體的關鍵任務。
基於此，各研討小組根據本組職責和業務範圍，制定了各自的三年工作目標和年度工作計劃，並明確了對應負責人，持續更新進度。
與過去相比，這一系列舉措在技術、機制、模式三方面應需而變。研發創新上，強調更加多元的自主和開放；組織管理上，搭建多層次的中長期激勵體系，同時推行項目制，促進內部團隊協同作戰的能力；商業模式上，探索建立加速孵化器，逐步打通B端（服務於組織群體）和C端（服務於個人群體）產品等，以一個個「小嘗試」累積出「大突破」。
科學分工
整個高層研討會包含五個工作組，分別是研討組、新聞組、錄制組、物料組和秘書組，大家分工明確，各司其職，共同保證了團隊學習的暢行無阻。在七個研討組內，每組又設立了九個角色，前文提到的負責「犀利提問」的「記者」就是其中之一。
研討組的9個團隊角色
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創意競爭
與此同時，研討會還引入了競爭機制，以「進度榜」形式呈現各組的積分排名，最終PK分勝負，正向激勵學員。其中不乏一些充滿趣味性的創意評分項，例如，所有參與者的手機都要全程靜音，並按要求放入「停機坪」；研討會上實行「無總稱呼」，喊他人「某某總」要被扣分；建立微信群，分享內容需是研討會上高質量的經典語錄……
研討會順利告一段落後，學院系統總結了各事業部的經驗做法，迅速提煉出一套簡單高效、實用易上手的結構化團隊學習參考方案——《團隊學習手冊2.0》，從引導、案例、工具三個篇章入手，共享給各經營單位進行實際運用。
《團隊學習手冊2.0》
「科學至上」高層研討會以團隊學習為炬，將中化人的創新轉型思潮層層點燃，「五個堅持、一個里程碑」的重要共識也由此達成。
五個堅持、一個里程碑
堅持「科學至上」的公司核心價值觀，全面改造公司的文化與基因；
堅持「全面轉型為科學技術驅動的創新平台公司」是集團順應大勢的必然選擇，體現全體中化人的責任擔當；
堅持「科學技術驅動」，做到「行業領先、受人尊敬」的企業願景；
堅持「全面轉型」，推動創新升級工作全面落地；
堅持以「創新平台公司」匯聚內外力量、做到公司願景、履行企業使命，打造堅實的組織基礎；
吹響公司全面轉型升級的號角，成為集團創 新髮展的「里程碑」。
本文來源於《培訓》雜誌12月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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