一、協同學及其在組織管理中的應用
協同學是德國理論物理學家赫爾曼·哈肯於20世紀70年代初創立的。他在深入研究雷射理論的過程中，發現在合作現象的背後隱藏著某種更為深刻的普遍規律，即協同或協同作用：一個由許多子系統構成的系統，如果子系統之間互相配合產生協同作用和合作效應，系統便處於自組織狀態，宏觀和整體上則表現為一定的結構或功能。
雖然最初是從微觀現象開始，但當人們把協同理論與宏觀的自然界和人類社會的各種現象比照後，有了更多的發現：在一定條件下，各種宏觀事物普遍存在有序與無序轉化的現象，無序就是混沌，有序就是協同。
譬如企業組織系統內，各種子系統（個體、微組織等）若能呈現出協同現象，整體上就會和諧、有活力，各方力量匯聚成一種欣欣向榮的氣象；反之則互相拆台、彼此掣肘，整體呈現混亂狀態，內耗增大而終致失敗乃至組織瓦解。
北京大學國家發展研究院教授陳春花在《激活組織》中首次提出：管理的效率不僅來自分工，更來自協同。在一次關於企業管理效率的研討中，她又提出「企業是個整體」的概念，從另一個維度闡述了不能通過職能分工把組織割裂開的觀點：企業是整體的，必須通過一個能促進管理的整體性協同平台，把因組織分工而協同失效的信息打通，還原其整體性，才能創造持續的盈利能力。
通常，現代企業會有股東會、董事會、管理團隊等，按通行的科層制管理，超過1000人的公司一般要分三到四層，內部會有人力資源、財務、採購、銷售、生產等各種職能部門。
這些部門本來是為了專業分工以提高效率，但同時又造成企業內部管理的區塊分割現象，實際上就是協同失效，所以我們經常會看到這種現象：企業在100人規模是盈利的，到1000人規模反而是虧損的，是什麼原因導致組織的「規模不經濟」呢？
其實，組織協同在創造價值的同時也需要代價。一個人的公司協同效率最高，管理成本最低，但一個人的能力和資源是有限的。
對此，亞當·斯密已經用經典的專業分工理論詮釋得很清楚，其核心思想是分工合作，分工的起源是因人的才能具有自然差異，其利益決定於分工，分工的個體之間為了利益（個人價值訴求）的做到而需要別人的合作，從而推動做到整體上更大的價值——這就是價值層面上的協同。
傳統工業化思想中泰勒的「科學管理理論」就是基於專業分工與標準化，分工的目的是為了做到個體無法達到的更大價值。
現代企業組織的複雜性導致協同並不一定能做到，失效協同就表現為管理成本提高。這種因分工而產生的協同，雖因分工產生了局部的工業化效率，但損失了企業整體上的系統協同度，表現為組織整體協同失效。
因此，企業唯有通過提高整體性的組織協同度，降低協同代價，才能增強組織的協同效應，引導企業做到組織協同的價值創造，做到1+1>2的效應。
二、組織協同的三層模型
前面從總體上分析了組織協同與企業管理的關係，現在我們嘗試從組織管理的角度來分析組織內和組織間的協同現象。從組織協同角度，基於組織協同的核心理念和價值分析，對大量的企業管理實踐典型案例進行總結，建立一個協同三層描述模型（見圖1）。
01
戰略協同
戰略協同重點關注的是組織的戰略方向、價值觀定位等方向和價值觀導引性的內容。從組織協同角度看，其核心在於組織間的使命和價值觀上的協同，也包括組織文化建設等社會化協同要素，是企業在使命、價值觀和組織文化等高境界的協同，對於集團公司這類複雜組織具有極為重要的價值。
企業高管和各領域專家由於從業經驗豐富，各有專長，難免會固守自己多年養成的工作習慣，並希望別人來適應自己。如果管理團隊成員都堅持自己的工作方式，不願妥協，將會大大降低團隊的溝通、協同效率；如不能與供應商等合作夥伴達成一種戰略層面的協同契合度，代價會很高。
中國企業的全球競爭力不夠強，很大原因是企業間的戰略協同契合度以及組織內部高層文化、習慣協同契合度不高，這些現象造成了企業戰略成本偏高。
02
管理協同
傳統企業組織的內部多層級帶來了組織分工與管理上的便利和效率提升，但客觀上因為線性的信息傳遞和組織決策結構，也帶來組織內信息傳遞的層級衰減，形成決策層、管理層和執行層之間的「隔熱層」。
分工的專業特性，導致各職能部門不自覺地維護職能的「牆」，而組織協同的整體性客觀上需要保持從信息傳遞→決策→執行的高效率和準確度，因此有些組織內層阻礙協同度提高的「牆」需要拆掉或弱化，盡可能保持決策層與一線操作者的信息同步和對稱，才能保證高效決策和精準執行。
當前的管理協同更多的是通過移動互聯網、人工智能、大數據等技術手段來推動從客戶到交付的全程業務的數字化協同，通過數據和技術手段驅動決策和管理執行的高協同度，以提升管理效率，這客觀上印證了「管理的效率不僅來自分工，更來自協同」的觀點。
03
業務協同
業務協同關注的是業務操作、執行層面的協作。企業規模越來越大，管理和決策者距離客戶越來越遠，接觸客戶的一線員工關心更多的是短期的行為性激勵和可見的短期利益，與高層主管者的戰略性價值觀有著深刻的差異。利益決定行為，行為關鍵在效率。
那麼，如何消弭決策者與操作者之間的價值鴻溝？簡單地說，就是如何持續激發一線員工的能動性，達成陳春花所說的「激活個體」。但客觀上，無論個體被激活到多大程度，也無法做到24小時的可持續工作狀態，因此，組織協同的價值需要管理者重視，尤其是直接創造價值的一線員工。
如何通過組織間的協同來優化組織成員的結構性資源和能力，做到業務的有效協作與信息共享?這就需要在充分「激活個體」的同時，讓個體斷續、碎片化的業務內容在一個連續性的平台上做到整體優化，推動做到真正的「規模經濟」。
「合眾人之力成就整體偉業」就是業務層面協同的目的。這個層面的協同與專業化分工是不可分離的，只有每個個體專業能力的不斷精進，組織協同才能發揮作用，從而推動組織整體協同度的不斷提升，促進組織整體效率不斷提高。
三、組織協同的價值發現與做到
1.組織協同及其價值發現
相比傳統的工業化時代，在互聯網和數字化環境下的組織協同從概念上有著更多的特質和含義，不僅包括人與人之間的協作，也包括不同的應用系統、數據資源、終端設備、應用情景、人與機器、科技與傳統等之間的全方位協同。
協同是指元素之間的相幹能力，表現了元素在整體發展運行過程中協調與合作的性質，導致事物間良性特質互相激勵、增強，並向整體價值表現的積極方向發展，其整體相乾性或協同性構成組織協同理論的核心特徵。
企業組織協同的使命是在整體上的價值發現和做到，既有組織內部的協同，又有組織間和組織外部的協同。當傳統IT手段推動組織內部做到基於信息同步的高度協作後，互聯網時代讓企業組織的價值和績效優化由內部向外部轉換。
組織間和組織外部的效率和價值創造，更需要依靠內外部的組織化協同，依賴於組織內外實時的信息交換與分享。數據、信息成為企業最重要的價值載體，也是客戶需求與價值做到的依托，組織的價值和績效越來越依賴於組織間和組織外部的協同，新時代的組織管理呈現出不同的特徵。
基於傳統的工業化思想，企業組織內外的協同主要解決的是效率問題。當互聯網帶來雲計算和大數據，一方面導致信息和數據近乎實時地快速共享/交換，極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間及企業與企業之間的信息同步與協作效率；另一方面，企業產品與服務的價值做到從時間、空間上也全面離散化，傳統的交易與合作關係逐漸向價值鏈、價值網這種價值生態模式轉變，突出表現為去中心化和價值表現的多元化，這導致協同成為企業之間的主要發展模式。
在一些以互聯網和大數據驅動的新興領域和產業，靈活動態的價值網路協同模式變成主流，並對傳統工業和商業活動形成價值做到模式的擠壓效應。這種現象催生了當下「傳統產業的焦慮」，但同時也催生了新的價值發現與做到模式，這從根本上證明：數字環境下的組織協同不僅影響傳統意義上的效率，也深刻影響著價值的做到，包括其價值發現及做到途徑和方式。
2.組織協同的信息化/數字化手段及其價值訴求
既然企業組織協同的唯一目標是「創造持續的盈利能力」，那麼沿著價值鏈進行深入思考則有可能找到解決問題的鑰匙。組織化的協同要想產生商業意義上的價值，協同點上的組織和個人首先都要具備承擔分工層面上的專業能力，否則，無論組織內部還是外部的協同都必然流於形式化的「協同」（通常稱為「協作」或「溝通」），而失去真實的經濟學意義。
同時，協同也需要信息和資源輸入，如何協同、協同什麼，才能提升企業效率、做到價值？構建數字化時代的企業管理的數字化手段應該是什麼？
我們通過對國內多家企業的管理實踐，基於前述價值發現和創造的思路，總結如下：
（1）協同即價值：協同是創造價值的關鍵思維邏輯和價值創造的方法，組織間的協同應滿足沿價值鏈、價值網路優化需求（類似於雲計算架構的價值網），能為企業提供類比於「軟件即服務」模式的價值發現與效率提升服務。
（2）網路價值化：企業及其價值鏈合作夥伴、客戶群能更好地做到價值發現與共享，通過區塊鏈、人工智能、大數據等手段把員工的工作信息與業務信息呈現在數字化的價值網上，智能、準確地幫助組織完成合同或訂單的評估與決策，推動數據跨網、跨域，安全、可信地交換。
（3）協同整合創造價值：能靈活地適應、整合移動互聯網和大數據時代的離散化價值，將人的工作時間與區域限制打破，整合碎片化的管理與工作數據，通過智能計算和價值定位來確定員工的組織效率、價值發現與做到。
（4）智能組織：協同整合組織資源，客觀上會推動建立基於工作協同與業務協同的大數據決策機制，進而逐步導致智能組織的產生。
（5）組織協同和價值鏈重塑：充分利用數據推動靈活而有效的組織內外協同，做到並不斷優化數字驅動的協同組織，從而推動組織模式基於新的價值發現而快速重塑。
四、組織協同的實踐與案例分析
1.中糧集團組織協同管理平台
2012年，世界500強企業中糧集團旗下我買網以新型電子商務探索互聯網環境下的組織管理效率改善。由於我買網業務系統都是在互聯網上運轉，業務數據充分化，自然地產生了將數據數字化、組織協同化的需求，其初衷是通過業務表單數字化與管理流程數字化，把過去手工狀態的組織協同信息實時地通過移動互聯網技術來做到。
從2010年就與中糧旗下公司合作的北京致遠互聯軟件股份有限公司（簡稱致遠互聯）對我買網這一新型需求極其敏感和重視，意識到這種電子商務企業是實踐組織協同和價值創新的最佳土壤，也是研究複雜組織架構下推動組織協同與價值創新的極佳夥伴。
為此，我買網與致遠互聯開展合作，以面向企業應用的互聯網平台，充分挖掘、優化客戶需求，做到了組織和業務的數字化管理；進而依托電商平台的客戶聯繫機制，將業務、管理人員的碎片時間變成決策和價值發現時間，做到了管理人員、業務人員、客戶群的不限時間、不限空間的全方位業務和信息整合管理；同時基於價值網理念，推動企業數據資產管理和運用，逐步建立以數據驅動的智能化組織決策與管理基礎。
隨著我買網協同應用的初步成功，中糧集團旗下多家企業意識到這種基於價值發現與做到理念的新型互聯網應用模式的價值，對致遠互聯的協同管理理念和技術平台產生濃厚興趣，也引起了中糧集團管理層的更大關注。
中糧集團是國內較早使用德國SAP系統的央企，在用SAP系統解決了生產與庫存管控、財務與資金的統一化管理後，作為多級複雜組織的管理上多層次協同問題顯得尤為突出：組織、流程、數據極為龐雜，基於傳統多層級分工和整合理念引入的巨量各類專業化軟件工具，導致信息化管理本身需要一個強有力的管理平台，作為集團的BPM（業務流程優化）工具來整合數十種應用系統，並將各業務板塊重要業務信息協同起來。
經過雙方深入溝通，致遠互聯基於價值發現與創造的組織協同理念和管理平台優勢，成為中糧集團推動BPM的最終選擇。通過建立中糧集團內組織、流程、數據等經營管理資源的協同管理平台，做到了組織協同信息數據與SAP ERP系統的表單數據無縫集成、SAP系統對物料和財務等剛性數據的嚴格管理，又將中國管理的柔性智慧以組織協同的方式融入企業的經營管理中（見圖2）。
2.組織協同助力北汽集團邁向管理新時代
世界500強企業北汽集團下屬有40多家不同類型的企業， 隨著集團資產、規模、組織的不斷增長，逐漸出現組織管理效率低下、管理成本驟增、內部管理信息不對稱等問題。
◆北汽集團最初是以建設協同辦公平台引入致遠互聯，當時的目標是以「統一規劃、統一標準、統一目標、統一實施」的「四個統一」為原則，做到集中管控、分級管理，需要通過平台整合，規避信息孤島，形成橫向協同、縱向匯報的多模式協同；共享關鍵資源、分散投資風險，形成支持公司發展的核心競爭力。
中國大多數企業總希望把一套ERP軟件作為公司的管理平台來處理公司所有業務。實際上，無論國內或國外的ERP系統，重點解決的是企業物料、資金、生產等確定性的業務及管理信息，而許多審批性、不確定性和溝通類、公文類、合同類、訂單類信息單據的變化很大。這些業務很難通過ERP來解決，用協同管理平台就比較容易解決，因為協同平台本身的單據與流程是自定義的，甚至是使用者定義的。
目前，北汽集團下屬全資企業都已經利用致遠互聯的協同管理平台，把企業內部共性的辦公應用統一到一個數據庫中。在業務協同方面，把訂單審批從ERP業務中分離出來，一方面減輕ERP系統的壓力，另一方面把管理的柔性及與人和組織架構強相關的信息通過協同管理平台處理，把確定性的物料或成本核算通過ERP系統處理。
上述兩個500強企業協同平台應用案例有以下幾點值得借鑒：
（1）在業務管理數字化的過程中，把人的行為數字化了，人的工作行為信息恰好是可以通過人與人的協同過程做到的。當把人的工作行為數字化之後，我們就可以通過智能大數據分析什麼樣的工作行為對組織績效的貢獻是最大的。
（2）通過移動互聯網把管理者的碎片時間及員工的碎片時間有效地協同起來，做到了由人與人的協同到組織與組織間的協同，通過這樣一個大協同平台，做到了企業在高速成長過程中管理成本不變的效果。
（3）將協同管理平台與ERP應用有機結合，降低了企業在數字化過程中的軟件系統應用成本。
作者單位
劉古權 北京致遠互聯軟件股份有限公司協同研究院
董衍善 中國化工裝備集團管理與信息部
李 偉 山東大學歷史文化學院
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專注在 兩性、愛情等領域