停止社招轉外包：頭部公司們的謀局

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導讀：仔細對華為、阿里、京東三大巨頭的官方回應卻初露端倪。外包、顧問、合作夥伴在官方回應中成了高亮詞。這輪風波的背後，作為生態型組織的典範，頭部公司或許在下一盤大棋。

作者 | 魏浩征/文

美圖、拉勾網、錘子手機等公司相繼被曝裁員後，三大巨頭華為、阿里、京東也被媒體報導停止招聘或縮編。眾說紛紜之中，三大巨頭也都在第一時間做出官方回應，一致否認停招。通過三家企業近來發布的社招信息看，的確沒有停止招聘，而是將招聘對象集中在高精尖。

但仔細對華為、阿里、京東三大巨頭的官方回應卻初露端倪。外包、顧問、合作夥伴在官方回應中成了高亮詞。這輪風波的背後，作為生態型組織的典範，頭部公司或許在下一盤大棋。

查詢華為、阿里和京東三家社會招聘網頁不難發現，除華為沒標記所招職位更新日期，因此難判別新增多少社招名額外，阿里和京東最近都新增社招崗。較明顯的一點是，研發、專家這類有過硬技能要求的崗位還是居多。

根據中國人民大學中國就業研究所和智聯招聘發布的2018年第二季度《中國就業市場景氣報告》，二季度中國就業景氣指數較一季度有所回落，其中互聯網用人首次出現負增長。

智聯招聘平台大數據也顯示，2018年二季度，IT/互聯網行業的招聘職位數同比減少6%，首次出現需求的負增長。除互聯網/電子商務子行業出現了用人需求下降外，持續火熱的網路遊戲行業也首次出現了招聘職位數同比下降7%的情況。近期更發布三季度就業形勢行業排名。

獵聘網關於2018年1-10月互聯網行業職位指數，從第三季度出現下降趨勢，雖未出現斷崖式社招需求，可見形式不容樂觀。我們先來看一組財報，從用工成本在企業總成本中的占比情況，分析其對企業帶來的影響指數。

以華為為例，2017年財報顯示公司總行銷收入為6036.2億元，淨利潤為474.5億元，全年經營成本為5561.7億元。其中人力成本達到1402.8億元，在總成本中的占比超過25%，超1400億元的人力成本是超其淨利潤3倍還多。

中國就業研究所所長曾湘泉表示，互聯網是「雙創」的重要領域，互聯網行業最近幾年一直是用人「大戶」，而目前互聯網用人需求的退潮與創業公司的生存周期相關。

事實上，不僅是華為，在人作為企業重資產的領域中，人力成本的占比都相當之高。當外部環境發生變化時，為縮減總成本會先考慮砍去部分人力成本。此外，目前全球政經環境變化，也敦促著企業要未雨綢繆。

近來，政經環境蘊育出的新挑戰層出不窮，業務場景也日趨複雜，企業需要思考與探索積極合規的應對策略。人力是資本不是成本，但當人不給力時，就自然淪為成本。在新政頒布、經濟下行、行業調整期，人力成本優化成為企業一大應對策略。

人才吸力最大化

每個企業都希望自己是人才吸盤，能吸引到大量人才供自己精挑細選，鞏固自身的行業地位與影響力。如何才能讓企業的人才吸力最大化？

1、人才盤點應成為新常態

很多專業機構每年會發布人才盤點報告。了解人才趨勢，洞悉人才變化，解讀人才現狀，優化人才策略，成為企業每年規定性動作和新常態。

在經驗越來越不值錢的當下，車技好的往往不一定是老司機。做好人才的盤點，打開人才的自驅動系統，隨著組織架構的調整優化，抓準人才與當下組織形態的匹配度，才能共同達成戰略目標。

2015年阿里提出「非凡人做非凡事」的人才戰略，上市後的阿里巴巴面向未來戰略和愈加複雜的業務場景，對人才提出了更高要求。

人才庫、人才梯隊、人才評估、高潛人才激勵與培養……提到人才盤點大家都會想到以上幾大關鍵詞。在變革時代，如何提升企業在黑天鵝、灰犀牛來臨時的抗風險能力，人才備份是撬動重啟的重要杠桿。

先迎來風口還是先迎來風險，對於現在的企業來說這是個問題。通過逆向流程不難發現，那些最終無法備份的恰是人才的不可取代性，正因為不可替代，更需未雨綢繆。

2、人才系統優化升級

隨著社會發展，行業細分，高精尖人才垂直性將更強壁壘更高。我們會發現，一面是基礎人才的寒冬，一面是高精尖人才的激烈爭奪戰。

對於人才的定義正在升級演變，回看「人力資本」這個詞，從「人力是資本」、「人才是資本」再到「高精尖人才是資本」，而在能預見的未來，能成為合作夥伴的人才是資本。

員工不再有打工者心理，而是企業的合作夥伴，潛能和活力才有可能被充分激發。田忌賽馬式的用人方式不再是最優選擇，要積極轉變思路，以逆向流程，把終點當起點，重新評估現有人才體系，做到及時更新升級刷新重啟。

2017年1月，阿里巴巴宣布組織結構全面升級，全面擁抱「五新」（新零售、新金融、新製造、新技術和新能源）戰略，其後一年，新零售、新製造相繼起飛，強有力的人力資源體系，成為「五新」戰略最重要的組織支撐。

3、人才價值鏈的連續性

不同產業和行業都存在人才價值鏈的連續性問題，真正的人才往往有其不可替代性。他在職場中的價值，也會由其不可替代性而決定。當高不可替代性人才缺失或流失，人才價值鏈就會斷檔，哪怕後補隊員及時補給，也存在各項成本的損耗，如培訓、資源投入、招聘成本、團隊磨合等等，而這正是容易被忽視的替代成本。

此外，連續性還有另外一層含義，即高級人才有意識梳理業務邏輯，能夠懂得各業務模塊內在的聯繫和邏輯，並辯證地看到各環節、各部門內在關聯，從而能整體把握人、事、流程的綜合利用率，對於企業未來3-5年的增長點在哪、如何形成增長曲線有明確的高度統一的認識，且有連續的執行力。

因此不得不承認，長線連續的人才投入決定著人才價值鏈的連續性，決定企業用工中的機會成本和沉沒成本。

轉向外包、顧問、合作夥伴

華為的官方回應中明確提出，外部人才的補充主要通過業務外包、實習生等多種方式，可通過引入行業專家顧問、合作夥伴等滿足業務需要。在分析外包與合作夥伴的優勢前，和大家分享一個網上的經典案例。

我們先來算一筆帳。雇傭一個全職行銷經理，年薪50萬，如果把他每年200多天的工作日拆分，哪怕有1/3的時間是不工作的（如果他有戰略意識地把剩餘2/3的時間用在關鍵點上的話），其實真不會對於最終的商業價值輸出產生多大影響。因為他的時間更多花在管理人、管理流程和應付各種會議，而非直接創造商業價值上，這部分時間完全可以抹去。

假設把這些關鍵點演變成若干個沖刺項目，每個項目雇傭三個外部兼職：一個公關、一個媒體、一個文案。假設一年沖刺六次，單人一次薪水2萬元，一年也才36萬元。

而這些外部兼職，不同於內部經理人的最大的一點在於：他們是市場杠桿調理出來的人才，出不了好活也沒得存活，不斷的拼單、磨練和危機感使得他們通常比組織內同等職位的人專業度更高。雇傭更少的全職員工，更低的薪水成本，更專業的效果和以項目衡量的顯性化的商業價值，企業何樂不為？

再來看外包，當企業把某個項目或某項業務外包後，承接工作任務的不再是員工，而是供應商。這意味原來B2C向B2B的轉變，促使了勞力關係的轉型，基於法律的勞力關係不在了，管理成本和政策成本也隨之發生改變。

弱化雇傭、去中心化、去主管化、去科層制後，員工將成為企業真正意義上的合作合夥。這樣一來，用工成本不僅發生量的改變，更發生質的飛躍。更精準的重啟將直接帶來積極性、創造性潛能的激發，單體創造的商業價值也將前所未有的提升。

隨著新政的出台和網路技術的飛速進步，這種結果導向的合作模式將由個案成為主流，人力資源將升級為平台化經營，也將為此重啟提供強大的組織保障。

在華為的官方回應中，「合作夥伴」格外醒目。合作夥伴的價值如何凸顯，合作夥伴和員工究竟有何本質區別？合作、合夥、外包、內包是組織重啟中的核心概念。合作夥伴就意味著打破僵化的組織結構，讓平等替代金字塔統治，還意味著自管理、自雇傭，而這也正是合作夥伴與員工的本質區別。

雇主與雇員之間用薪水薪金交易勞力時間和勞力成果，同時雇主還要承擔雇主責任，基於法律范疇內勞力關係的相關規定和義務以及由此引發的成本。而合作夥伴之間是更直接更高效的價值交換，被市場杠桿反復錘煉的供應商、合作夥伴將更直接帶來商業價值。

與此同時，網路信息跨越式發展也讓中間商賺差價的空間得到充分擠壓，從而降低了企業供應商採購、牽手合作夥伴的成本。

合夥制正在大力推動組織變革，事業合夥人正在大力推動勞力關係的轉型，顛覆傳統的組織關係的同時，將徹底打破組織的發展邊界。由雇傭制邁向合夥制，由單體公司到平台化，激活裂變，最終建立企業合夥人的生態系統，以新的姿態新的策略新的關係良性運轉。

讓合適的人上車，不如讓合適的人造車，這才是企業成本優化和讓企業度過寒冬上策和路徑選擇。

（作者系勞達laboroot創始人、CEO）

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