雖然我們可以從史書中記載發現，早在2500年以前，績效管理的概念就在我們先賢的思想中萌芽。但是現代意義上的績效管理最早進入中國應該要追溯到上世紀90年代，隨著網路的發展，我們獲取知識和信息變得越來越容易，近幾年在我們身邊最熱點的績效話題無非就是以天外伺郎為代表的「績效致死」論，以Google為代表的「OKR管理」以及由騰訊人力總經理馬海剛老師，人大教授彭劍鋒老師所推崇的「三支柱」。
這些工具的迭代就如同對某一部經典電影的翻拍，雖然「電影」的拍攝水準越來越高，但是看懂的人卻越來越少。
一、
救命稻草
2006年，SONY公司前常務董事天外伺郎寫了一篇名為 《績效管理毀了SONY》的文章，他在文中提出SONY衰落和巨虧的禍根，就是引入了績效考核。此文一出，在業界引起了軒然大波，在企業界，只要一說搞績效管理，馬上就會有很多深受績效之苦的企業家和HR拿此事進行反駁，仿佛在深水中抓住了一根救命的稻草……
二、
深海燈塔
2013年，Google風投的合夥人瑞可·克勞發布了一段關於OKR的視頻，從此，OKR開始風靡全球。那些深受績效之苦的企業家和HR又仿佛在航海中發現了一座燈塔，開始在公司內部嘗試引入OKR管理。於是，我們在2016年的招聘中就已經能找到不少 「熟悉甚至精通OKR」 的「專業人才」。有點諷刺的是，直到2017年下半年，有關OKR的書籍才在國內上市……
三、
旗、鼓、兵
從2017年開始，由騰訊人力總經理馬海剛老師，人大教授彭劍鋒老師主編的《HR+三支柱》受到越來越多HR的關注。作者在書中列舉了騰訊、華為、阿里巴巴等優秀企業實施「三支柱」的成功案例，在行業豎起一面學習「三支柱」的大旗。一時間，眾多企業開始轟轟烈烈的推行「三支柱」的建設。COE、SCC、HRBP在各種培訓和論壇鼓噪四起、聲勢浩大、遍地開花，成為最時髦的行業術語。可想而知，用不了多久，那些深受績效之苦的企業家和HR將「進化」成對「三支柱」盲目推崇大軍中 「知其然不知其所以然」的一員小卒,最終使「三支柱」在自己的企業偃旗息鼓。
四、
工具致勝？
根據中人網對1200餘家企業的調研顯示，對績效管理在自己企業的運行感到滿意的只占17.6%，而對績效管理在自己企業的運行感到不滿意的比例卻高達71.7%。為了做好績效管理，HR對各類績效管理工具產生了極強的依賴性，從現代績效管理引入中國至今，我們經歷了MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等績效管理工具的迭代，HR更是以「屢敗屢戰」的精神嘗試著不同的績效管理工具，以求找到最適合自己企業的績效管理方法。那麼影響績效管理在企業運行的滿意度會是績效管理工具的選擇嗎？
五、
「斟」知「拙」見
筆者認為，先進的工具不足以完全保證做到期望的績效結果。MBO和KPI並沒有過時，BSC、OKR以及三支柱也不是績效管理的救世主。選擇適合自己企業應用的績效管理工具固然重要，但如果在企業內部沒有形成一個良性、正向的績效引導機制，企業家或經理人也都以不求甚解、淺嘗則止的態度去面對這項工作，那結果一定是無法達到預期的。因此，要最大限度的做到績效管理的價值，就一定要做到 「工具-動機-體系設計」的全面協同。
1
凡是工具能解決的問題都不算是真正的問題
中日兩國在19世紀下半葉，幾乎在同一時間內，在幾乎相同的歷史背景下，分別發動了一場意義重大的變革——洋務運動和民治維新。
中國的洋務運動取得了輝煌的成就，這場革命建立起來了近代意義上的商業工業及軍工業，在短短的幾十年內，大清國的經濟總量年增長超過了20%以上，在軍事上，北洋水師的綜合實力更是在當時排名世界第八，亞洲第一。
但是在甲午戰爭中，綜合實力遠超日本的北洋水師全軍覆沒，中國被迫簽訂喪權辱國的《馬關條約》，中國半殖民地半封建程度日益加深，險些遭受被列強瓜分的命運。而日本則躋身資本主義列強行業成為近代亞洲唯一保持獨立的國家。
可見先進的武器裝備並不足以保證戰爭的最終勝利。績效管理也是一樣，我們可以從MBO、KPI 、BSC、OKR、三支柱等工具中選擇我們認為最先進或最適合的工具，但它還不足以完全保證我們能得到想要的結果。
其實，如果運用得當， 最簡單的考核方式也一樣可以取得巨大的成功；如果運用不當，即使是在華為、阿里巴巴、騰訊取得巨大成功的「三支柱」、在Google取得成功的OKR、在美孚石油取得成功的BSC都不能保證組織取得最後的成功。
SONY因KPI走向衰落，IBM卻因KPI起死回生。因此，筆者認為在企業績效管理中，凡是工具能解決的問題都不算是真正的問題。
2
冰山之下：上下同欲者勝
同樣是變革，為什麼洋務運動最後失敗了而明治維新卻成功了呢？李鴻章在同治三年給恭親王奕䜣的一封關於自強運動的信中就給出了答案。李鴻章說：「中國到了19世紀唯有學西洋的科學機械才能生存，中國和日本孰強孰弱要看哪一個變得快……我們改革要從培養人才下手，培養人才就要改革科舉制度，要士大夫放棄章句小楷之積習，而把科學工程懸為終生富貴的鵠的……」
李鴻章變革觀點中最核心的部分就是要改變士大夫的人生觀，但是由於中國的封建統治的時間長、封建制度完備，人們封建意識很濃，變革根本沒有觸動封建專制制度。而這恰恰是日本比我們做的好的地方，日本視教育為立國之本，從江戶末期就開始引入了先進的西方思想，即使在閉關自守的漫長歲月里，他們也不是完全禁止西方的學說，在課堂上沒有太多的學科限制，這培育了日本民族學習多方面的知識的精神和進取心，為變革的勝利打下堅實的基礎。
因此，對變革來說，科學技術雖然重要，但是更為重要的是政治制度和文化思想的變革。如果缺乏正確的價值觀，即便是擁有先進的武器，也斷然用不好，最終會走向衰落。筆者在此借人力資源的勝任力冰山模型來對自己的觀點進行闡述：
對變革來說，冰山模型「水面上」的部分是先進的科學技術，是可以通過努力在短期達成一定效果的。這類似於我們在績效體系設計中進行工具的選擇、制度建設、激勵方式的設計等。而冰山模型「水面下」的部分就是士大夫的人生觀，是一個人的動機、內驅力、價值觀，這才是影響績效管理最終能否取得成功的關鍵。
因此，注重績效工具的選擇、制度的建設以及激勵方式的設計雖可在一定程度上促進公司績效管理的運行，但如果忽視對經理人進行績效管理認知的正確引導，結果必然是抓大放小，只能做到局部改進。
平衡記分卡的戰略地圖清晰的演繹了企業價值創造的流程，將無形資產的重要性提升到一個前所未有的高度；個人績效管理也是一樣，經理人的潛在的動機、內驅力、價值觀不僅決定了績效管理工具能否在企業內部發揮作用，也對績效管理能否驅動企業目標的做到起著決定性的作用。
在實際工作中，無論我們用多麼完美的工具、制定多麼完善的制度、採用多麼科學的激勵手段，我們都會在績效管理的過程中都會面臨一些共性的問題。例如：「無論由誰來進行績效評價，評價者都有可能受到一些偏見的影響，造成最終評價的歪曲甚至出現惡意的輪流坐莊」。
經理人可能會因為使員工獲得更多的績效加薪和報酬、激勵員工、避免與員工產生對抗等原因而誇大評價信息；也可能會因為想要警醒員工、教訓不聽話的員工等原因會壓低評價信息。出現誇大或壓低評價信息可能會帶來績效評價失真、內部矛盾升級、核心員工流失、部門效率降低，嚴重甚至會影響企業目標的做到。
影響經理人績效管理誤差的原因主要有兩個，一個是不會，一個是不願意。不會是能力的問題，可以通過培訓和訓練得以解決；不願意就是動機和價值觀的問題，這就需要企業創造一種讓經理人覺得通過提供準確的績效評價信息獲得的利益要比提供不準確的績效評價信息獲得的利益更大的機制，上下同欲，齊心協力，共同確保績效管理髮揮其牽引、約束、激勵、競爭和淘汰的作用。
3
一個問題的解決，往往在本系統里無解，
需要到更高一級的系統里才能找到答案
績效管理涉及公司經營研討、客戶價值主張定位、戰略地圖的搭建、企業戰略的分解、各層級目標責任書和工作計劃的制定、企業績效狀況監控、激勵政策制定等，這些事情都不是人力資源部們能夠承擔的。人力資源部門應該將自己定位成為組織的各級管理者提供相關的工具和方法的角色，讓各級管理者成為績效管理的主角。
羅伯特.卡普蘭教授和戴維.諾頓博士在《戰略中心型組織中》一書中提出「戰略中心型組織」用以管理戰略執行的五個基本原則的第一點就是「高層主管推動變革。」如果只是為了客觀的評價員工的績效貢獻或單純的以提升個人績效為目的，由人力資源部來主管績效管理，那麼人力資源部將很難把公司的整體戰略轉化為具體的指標和行動。很難想像沒有高層參與和支持的戰略變革可以做到組織橫向和縱向的協同，使組織效率達到最大化，進而取得最後的成功。
另外績效管理能否有效實施還取決於企業的組織結構是否合理，職位分析和職位設計是否規範，流程和職責是否明確，激勵設置是否明確，薪酬設計是否具備公平性、競爭性、激勵性等。如果這些方面存在問題，可能每個人都會感覺到績效結果的不可控性，最終難以做到績效的牽引、約束、激勵和競爭淘汰機制。
因此在進行績效管理體系設計的時候，如果只局限在績效考核模塊或人力資源部這樣單一的領域進行思考，結果一定會出現諸多限制條件，最終導致績效管理的實施受阻，事倍功半；相反，要在前期做好充分的溝通和準備，以系統設計的思維開展績效設計工作、選擇合適的績效工具、正確傳達戰略意圖，使組織真正圍繞戰略協同化，讓戰略成為每個人的日常工作和持續性的流程，最終做到組織的戰略目標。
最後，送給大家一句我很喜歡的話：「不是工具沒有用，而是因為你沒有用，因為你沒有用，所以你不會用。」希望大家能本著「舉一反三、學以致用、大膽懷疑、勇於創新、不盡信書」的精神，在本崗位做出卓越的貢獻。
來源：中人網
專注在 兩性、愛情等領域