認真≠負責，管理者該怎樣理解「責任」二字？

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用「認真的態度」模糊了負責的本質

教科書或一般的主管者在談到責任時，幾乎都用一句話表述，即「認真負責」，久而久之，在多數人的頭腦中形成了「認真=負責」觀念。「認真負責」其實包括兩個意思：認真，講的是態度，是一種姿態；負責，其本意是要對結果負責，由於這句話連在一起使用，於是在人們心目中形成了「認真=負責」的觀念，認為只要做事認真就算我負責了，而沒有更進一步想清楚對什麼負責。

作為管理者，必須明白他要對結果負責，而不是其它。做事的態度、行為和過程只是達成結果的條件，不能用態度、行為和過程來代表結果，畢竟它們是兩件事。達成預期的結果才是對結果負責。

管理者必須追求結果，只有在規定的期限內、在既有條件下、達成預期的目標和結果，才能算是一個合格的管理者。對結果負責必須成為所有管理者的工作信條，成為潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地進行。

對結果負責概念模糊的人常有以下表現：（1）總是強調自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。總想用工作量、用工作時間來代替結果，證明自己是負責的，換取別人的同情與寬容。（2）推脫責任。出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關，證明自己的清白。總是說下面的員工誰誰的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等。「我總是跟他們強調，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽」等等是他們的口頭禪。（3）找客觀理由，把問題歸因於外在事物或客觀原因。如經濟環境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強等等。

用「對組織負責」的概念泛化了責任對象

1. 「對組織負責」必須明確負責的具體對象

我們常常聽到管理者振振有詞地說「要對組織負責」，這種說法本身是沒有錯的。但是，如果責任不落實到具體對象上，所謂的負責就是一句空話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負責的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負責對象就是你的上級。

確實，作為組織的一員，我們應該對組織負責。但在一個組織體系里面，你跟組織的接觸點在哪里？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。一個組織的管理體系在其本質上是為達成組織的戰略目標而建立的一套責任體系，這個體系正是通過每一個結點對上級負責而建立起來的。這是組織建立的基本原則。如果某一個結點違反這個原則，就相當於這個結點的細胞癌變了，如果這個癌細胞擴散，這個組織會走向死亡。

2. 「對組織負責」必須對直接上級布置的任務負責

對上級負責，就是要接受上級的工作任務安排，服從命令聽指揮。這是對上級負責原則的最基本要求。在接受任務時，必須準確理解上級的任務要求，包括任務的目標、執行的原則，以及現有的條件和基礎，特別要清楚界定結果的標準。同時，也要求上級布置任務時必須清晰準確，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。下級在接受任務時，可以通過詢問、反問、討論的方式對目標、條件、原則、結果進行澄清和確認，也可以通過與上級的討論、溝通對任務的這些要素重新定義，但不要把這個過程當成討價還價的機會。

對上級負責，就是要及時與上級溝通工作進展情況。讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。

對上級負責，就是要接受上級對任務完成情況的檢驗和考核，包括對過程的監督，接受上級的獎賞和懲罰。

3. 當管理者與直接上司關係處理不好時，如何做到負責？

原則雖然很清楚，但現實中，有相當一部分管理者處理不好與他們直接上司的關係，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負責這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現象。

（1）上司更替時。特別是當新上司的風格與原來的主管差異較大時，一時適應不了，於是不喜歡新的上級；不喜歡工作標準要求高、認真、嚴厲的上司，不喜歡直截了當批評下屬的主管，認為不給下屬面子。還有一些屬於競爭失敗者，心理不服氣，產生抵觸情緒，不願服從新上司的主管。由於對上司有抵觸，導致上下關係不好。作為一個職業化的管理者來說是不正確的心態，應該糾正調整。

（2）上級的專業能力不夠強或水平不高。特別是一些基層工作的技術尖子，業務高手，他們喜歡去跟上級比技術、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰他，給他製造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內行，在專業和業務方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業或技術的權威性。中高層管理者在業務技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業，成為行業專家。

上級可能在某些方面不如下級強，這很正常，特別是在一些專業領域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的主管權。作為下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正確性更高，「相信組織」是一個管理者應具備的基本信條。

作為下級，應該積極地、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過正當的管道、途徑和方式進行溝通和反饋，要發揚批評和自我批評的作風，以達到共同進步的目的。

越級指揮或越級匯報都是管理者最常見的違反組織原則的行為。初任管理者最易犯的是越級匯報的行為，特別是當他對直接上級不信任或不滿時，他們不是採取與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面干預，給自己的直接上級施加壓力。如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯的可能會很快走到盡頭。

4. 對上級負責並不是盲目聽命於上級，形成人身依附關係

對上級負責是指在崗位工作職責範圍內，對工作成果負責的前提而言的，不是絕對地聽命於上級。上下級要建立正常的關係，是工作關係，是共同目標的關係。絕不能形成人身依附關係，上下級如果形成人身依附關係，就會成為幫派，就會破壞組織的純潔性和團結性，甚至有可能走向犯罪的道路。

如果上級在做有損企業組織或國家利益的事情，或者在進行某些犯罪的行為，在有確切的證據的情況下，應該進行堅決的鬥爭。這時候才是體現對組織負責，對社會負責，對國家負責的精神。如果在大是大非面前，你沒有判斷，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。

用「客觀困難」給自己尋找免責的理由

與「責任」相關概念的辯析

很多人的錯誤行為主要源於他們建立的錯誤概念。跟責任相關的幾個概念最容易混淆，在此簡要分析。

文：蘇永華；來源：諾姆四達集團（ID：normstar123）