本期導讀：
最近「組織發展(OD)」在HR業內成為熱點話題，今天我們不談理論，來看看標桿公司的OD部門怎麼設置的，聽聽他們OD總監是怎麼說的~
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騰訊的OD三件套
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阿里的OD九把劍
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京東的OD全家桶
本文是2018年8月推送的第62篇乾貨，計6500字，閱讀時間10分鐘。
作者 | 裙子主編
來源 | HR實名俱樂部（ID：HR_club）
騰訊的「OD三件套」
根據騰訊前OD總監嶽三峰的分析，騰訊版的OD核心聚焦在三件事：管體系、管人、管組織三件事。
展開騰訊OD三件套之前，你應該了解一下騰訊的OD的組織位置
騰訊從2010年3月開始提出人力資源專家中心（COE）、人力資源共享中心（HRSSC）、人力資源業務合作夥伴者（HRBP）的三支柱組織架構的概念，逐步形成了現在的客戶價值導向的人力資源管理組織結構。
OD屬於COE, COE又包括人力資源部、騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關係部，而每個部門又下設很多分支子部門。
同時，COE在企業中只是一個統稱，不同部門、不同職位對COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發展職能，C-ER是指COE的員工關係職能，其架構如圖所示。
第一套——管理系
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組織設計個性化
OD在整個模型中往往占據COE的重要位置，出台全公司統一的制度、政策。
但是，未來出政策、建體系時，會更多授權、各業務部門、各個群體結合實際個性化定制是個方向。
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新技術代替舊管理
如通過社交數據快速識別應聘者的興趣，精確甄選；高頻的實時反饋系統，代替績效體系；海量的數據分析，預測員工的行為；圖像識別、語音識別、生理數據，識別員工的滿意度、組織氛圍。
騰訊E_HR平台
比如鵝民公社——彈性福利平台，每個月都有三萬五千多人使用，鵝廠運動每個月有三萬一千多人使用。
而這些功能的應用，都是員工自發的行為，並不是HR要求的。而且騰訊會繼續探索新技術對HR創新的應用支撐，包括比如移動定位技術、語音技術、二維碼技術、圖像識別技術、員工行為分析與預測。
第二套——管人，讓人才脫穎而出
核心兩句話：關注TOP5%的核心人才，推動人才快速流動。
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關注TOP5%核心人才
人對組織的價值貢獻，從正態分布到冪率分布是個認識的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業組織的隱退而逐漸謝幕。因此，OD要重點關注的是TOP5%核心人才。
TOP人才
騰訊堅持在全球範圍內掃描學術界、工業界的頂尖人才，與他們建立連接，具體到校招，騰訊每年從全球範圍引進近2000名最頂尖的畢業生入職，篩選標準極為嚴格，錄用率僅3%。
什麼是TOP人才，QQ產品團隊，一位畢業3年的年輕員工創作了一種基於動態表情的趣味聊天玩法「公分秀」，上線3個多月即獲得上億用戶，深受年輕用戶喜愛。
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推動人才快速流動
人才有活水，組織才有活力，OD要有意識推動人才在企業內部的加快流動。
活水計劃
騰訊內部曾經出台一個活水計劃，推動員工輪崗，但過了半年，成果寥寥，仔細研究發現，其中有一條，「需要上級經理同意」是個障礙，後來改為「只要對方接收、不需要上級經理同意」，結果員工正如項目名稱「活水」般的流動起來，幾年流動了幾千人。
例如騰訊微信團隊引進人才的60%來自於內部活水，加速了微信的敏捷創新和高速成長。
第三套——管組織，讓組織更柔性
三句話，圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創造透明、共享的組織文化。
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組織圍繞核心人才配置
工業時代的組織邏輯是，戰略決定組織，組織分解崗位、以崗擇人。新時代的組織邏輯是，願景吸引牛人、牛人感受戰略方向、組織配合牛人。
比如騰訊工作室式的組織模式，比如某個牛人走了，但手下的兩個人都沒成長到足夠單獨帶領整個團隊，最後是部門設置兩個head，兩個人共同帶領團隊，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
工作室群制度
騰訊自2012年底開始實行工作室群制度，全國擁有四大工作室群：天米、北極光、光子、魔方，四大工作室群旗下還擁有20多個小工作室，平均每個工作室人數變成幾十人。
由於更多的放權，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
更多的放權，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
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組織更柔性、組織邊界更模糊
工業時代的組織，強調的是精確性，從企業目標、到業務單元定位、部門職責、崗位職責，縱向符合責權對等，橫向要無遺漏無重疊，符合MECE原則。
今天由於技術的進步，信息傳遞成本幾乎為零，比如主管和員工直接拉群溝通，推動了未來的層級越來越模糊化，組織更扁平。
賽馬機制
騰訊內部最著名的就是賽馬機制，同樣產品內部2、3個部門同時做，競爭白熱化。
比如2011年曾在微信項目賽馬中因為晚了一個月而敗北於張小龍廣州郵箱團隊的成都遊戲團隊，其中隸屬於天美工作室群下原本只在2007年產出過《QQ三國》的L1工作室一度因為表現不佳而即將解散。
但正好是在這一輪手遊賽馬中L1工作室絕地反擊的做出了《王者榮耀》這款現象級的作品，上演「終場絕殺」。
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組織文化更透明、共享
透明、共享是創造愉悅工作環境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運作的根基，是未來組織的基石，以Google、Facebook為代表，從創始人開始就有意識的打造透明共享的組織文化。
如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起聽聽老板講講公司最新的事，每個人都可以提問，無論有多尖銳。
BBS平台——樂問
騰訊內部有BBS平台——樂問，經常會有很熱的貼子爆出來，一個騰訊員工想買一個微信相框，用財付通支付的過程中說財付通體驗太差了。
馬化騰親自回復了那個貼子，他說：財付通是很爛！後來所有人跑到馬化騰那里回復留言：老大原來真的在這個論壇上活著，在上面簽名留念。這就是透明的組織文化。
阿里巴巴的「OD九把劍」
說到OD的火熱，可能是不能繞開阿里巴巴的。
阿里巴巴，組織發展部門並不叫OD（Organization Development），而叫P&OD（People and Organization Development）POD部門包括了以下功能：人員發展，組織發展、員工關係、管理與銷售培訓……感覺不像想像中的OD。
阿里OD具體做什麼，我們先看一個工作說明書：
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理解業務戰略，把握業務節奏，通過組織診斷、團隊學習、績效創新等，催化組織能量、推動戰略落地。
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能應用現行管理實踐的專業理論、方法、工具，為內部客戶提供專業解決方案，做到組織能力全面提升。
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根據組織發展需求設計人員成長路徑及人員培養方案，有效制定和實施人才發展計劃並跟進實施。
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設計和開發多元的學習形式（包括但不限於課程研發、沙龍設計、引導技術等），做到人才成長，促進業務和組織目標的達成。
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整合公司培訓資源，搭建專業的講師團隊體系。
感覺還是GET不到阿里OD的工作精髓吧？
接下來重點分享一個原阿里資深組織發展大山老師分享過的「阿里巴巴OD的五項修煉及孤獨九劍」，通過以下內容，你應該看出來阿里OD與騰訊和京東OD還是有不一樣的的區別的。
第一把劍——全局思維：望聞問切
六個盒子本身不是阿里原創的工具，在上世紀70年代由韋斯伯德提出，從六個維度去對組織發展中存在的問題進行診斷。
2010年六個盒子引用到支付寶，後來得到廣泛的應用。在阿里有一句話叫做「無論業務怎麼變，六個盒子跑一遍」，六個盒子是站在業務的視角和整個經營者的視角去看問題，而不是單一從HR的角度看問題。
作為OD，需要更關注的是團隊以及個體層面，只有和業務更好的聯繫起來，才能做好業務搭檔的身份。
第二把劍——戰略協同，面向未來
在面向未來的情況下，阿里會通過共創和通混曬的方式去促進戰略的生成和落地。
對於戰略，說小一點，就是一個業務的取舍，就是做什麼，不做什麼？行業的競爭對手在做什麼，不做什麼？我們到底在哪個行業？我們競爭對手是誰？我們的產品優勢是什麼？我和我的團隊怎麼去布局？這都是戰略。
每一個人都有自己的戰略，其實它的定位，放到公司層面，就是集團有集團大的戰略，這個是相對宏觀，那對一個小的團隊，就聚焦做什麼？哪個是我們團隊的核心？哪個不是核心？這些都是戰略，是一個取舍的過程。
第三把劍——團隊反思，直面過去
在面向過去的情況下，阿里會通過業務復盤和群體review的方式做總結和沉淀。
戰略在實施的過程中會遇到很多的問題，這就需要進行反思和復盤。阿里的復盤有著他本身的特色，既看局部，又看整體，復盤更完整；除了談事，還要談人，有點兒非理性；沉淀經驗，落實行動，團隊共成長；明確標準與原則，建立共識。
第四把劍——人才盤點，健身增肌
阿里在每年的四五月份都會進行人才盤點，馬雲就人才盤點說過：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盤點跟很多其不太一樣，很多公司是HR在做人才盤點，盤點完以後呢，呈現給業務leader或者公司的經營負責人。而在阿里，是HR提供工具和方法，讓業務leader去盤。因為業務leader要做好業務帶兵打仗，缺什麼人？業務leader是主角，HR作為配角。
盤點分為四個流程：
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人才盤點：先由各級主管、HRBP去做人才盤點，會給業務主管一個表格和框架給。盤完以後逐級匯報到上層。
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人才分析：由OD和HR負責人做，做出人才盤點的報告。
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人才策略：基於人才盤點報告，做出一個人才策略，不同層面會有不同層面的策略。
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人才發展：基於人才策略，定出人才發展方針，進行實踐，確保人才的動態流動和平衡。
第五把劍——管理三板斧
三板斧不僅解決業務上的問題，還能在培養管理能力的同時進行管理對焦。三板斧根據管理者的層級分為腿部、腰部、腦部三板斧課程。
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基層三板斧是指招聘和解雇、建團隊、拿結果，是任務的落地和執行層面，是從做事到做人的單一模塊；
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管理三板斧是指懂戰略、搭班子、做導演，是從戰略到執行的轉化，是資源協調和整合的多模塊組合；
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高層三板斧是指定戰略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用於培養高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里各個層級三板斧，其實是九板斧。
第六把劍——激勵體系，快馬加鞭
阿里巴巴能持續取得高績效的關鍵因素就是在做績效時把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效體系。
當然，阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在於考核本身，而在於價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
阿里除了比較硬的考核，還有比較軟的激勵體系，比如阿里的激勵體系中比較重視：
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定級別與薪酬
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年終獎金
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股權、期權
第七把劍——組織進化，通暢經絡
在組織進化方面，阿里組織上有三個特點：
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快：沒有最快，只有更快
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變：沒有最終，只有最新，阿里有一條價值觀叫做擁抱變化，整個市場在變，你就要做出相應的改變。
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軟：柔韌彈性，靈活可變，保留一定的彈性。
OD在這部分的工作，主要涉及四個內容，文化、結構、流程，人才四個維度。
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文化：從績效驅動到使命驅動
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結構：從金子塔型到網狀結構
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流程：從複雜長線到靈活彈性
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人才：從勞力密集到知識共享
第八把劍——文化打造，使命驅動
許多公司都提使命感、價值觀，但價值觀很容易流於形式，最終企業文化成了牆上的文化。阿里巴巴企業文化生生不息的「秘訣」在於：虛事實做，實事虛做。
阿里巴巴「虛事實做」最狠的一個做法，就是在2003年把價值觀和績效考核結合起來。阿里巴巴集團的價值觀「六脈神劍」，包括現在各個子公司的「子橙文化」，都有非常明確的行為描述。
文化到底是什麼？通常會在落地的時候分成四個層面去搞：
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第一，精神層；
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第二，制度層；
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第三，行為層；
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第四，展現層。
第九把劍——政委體系，賦能成長
政委體系的靈感來源電視劇亮劍和歷史的天空。阿里當年的發展特別快，尤其區域的管理上遇到一些問題，這個時候，阿里將一些很懂業務的人派到區域做政委，這些人對人比較敏感，政委體系很好的解決了當時區域上的管理問題。
阿里政委最基層為「小政委」，分布在城市區域，與一線業務經理搭檔，上一層是「大政委「，與大區經理搭檔。政委在用人、組織文化方面有一票否決權，對於業務線的決策有制衡權。
OD在政委線的作用，主要體現在平台給予政委賦能，給予專業的組織診斷、幫助政委去解決複雜度比較高和個性化，助推業務成功。
京東的「OD全家桶」
我們先來看一下京東這幾年的組織變化，2017年之前，京東組織架構為核心五大業務：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業部、京東智能。
2017年5月調整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
京東大OD
所謂大OD，就是京東整個企業的組織發展狀況，小OD就是負責組織發展的OD的工作內容，大OD是小OD的工作背景和前提。
對於京東大OD來說，最有革命性變化的是，京東在2017年下半年提出第四次零售組織轉型，後來叫「無界零售」，玩法眼花繚亂。
為了應對頂層變化，京東首席人力官CPO隆雨對京東HR的願景做了全新的展望，提出 「OTC價值主張」（OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫）。
OTC核心含義是一句話：基業常青，文化先行；戰略落地，人才先行；致勝未來，組織先行。OTC本質就是京東OD的指南針。
同時，京東在「無界零售」頂層戰略指引下，2017年京東考慮從組織管理機制、組織價值驅動、組織開放生態建設方面要向「積木型」組織形態轉化。
什麼是積木型組織呢？在「積木型」理論中，京東是基於整個零售業態的，提出零售業態的每個參與者都應該建構自己獨特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來共生、互生、再生的零售生態。
簡言之，積木型組織不是京東組織內部的組織模型，而是一個包容生態的組織模型。給大家簡單拆解一下。
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以客戶導向的網路型組織
核心就是構建前中後台的架構。前台職能定位為快速響應和滿足客戶個性化需求；中台職能定位為通過組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力；後台職能定位為基礎設施建設和共享服務。這是不是業務版本的三支柱？
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以價值導向的鑽石型組織
所謂「鑽石」由三個支柱、兩個T型構造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度；倒T型代表組織提供的平台價值和發展空間；三個支柱分別代表企業文化、主管力文化和團隊文化的文化三要素。
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竹林共生導向的生態型組織
所謂「竹林共生」就是「共生、互生、再生」，為什麼不提森林生態，而提竹林生態呢？京東認為，森林的個體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關係。
未來生態夥伴會有越來越多有共同價值觀的企業會形成「竹林生態」。
這個「鑽石型」組織模型由京東已經提出來一年了，現在京東落地的怎麼樣，大家可以拭目以待。
京東小OD
所謂小OD，就是具體的京東組織發展崗位的OD要做什麼了。根據京東組織發展與績效管理部高級總監毛茜分享，京東小OD有一個「3E+2D 「分析模型：
組織發展3E 分析模型幹什麼用的呢？可以理解為思考框架，，作為組織能力診斷分析和解決問題思路的基礎指導框架。
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Efficiency 組織效能——上下聯動
從組織績效、人力效能以及組織健康度等方面對組織效能進行綜合評估。以組織績效評估為例，京東主要KPI 與OKR 兩套績效管理工具，應用於不同的管理場景。
KPI在推進短期績效做到和貫徹強激勵導向方面作用顯著，考慮關注組織中長期發展和價值的做到，從2016 年開始，京東內部試點推進OKR。
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Engine 組織機制——軟硬兼施
從管控模式、架構設計、人員配置和考核激勵四個關鍵緯度進行組織機制的設計和問題診斷。以管控模式舉例，自2016 年，京東開始全面推進「授權、賦能、激活」的管控模式。授權―解決能不能的問題，賦能―解決會不會的問題，激活―解決想不想的問題。
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Emotion 組織氛圍——虛實結合
包括管理理念/文化、敬業度、價值觀、管理風格多個方面，京東較為關注的是管理理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡為員工能夠迅速讀懂和記住的語言。
再通過講故事、樹典型的方式反復強化，做形象的闡述，比如在京東內部廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。
組織診斷2D法
在集團層面，京東HR 每兩年會發起一次大規模的組織診斷項目，對整個組織做系統性的現狀和問題梳理，同時看組織能力的提升情況。
每一個業務單元，也可以根據業務不同階段的需求，隨時啟動個性化診斷項目。
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Diagnosis 診斷——體現專業
組織診斷通常會通過在線調研、管理者訪談及焦點小組訪談、數據分析等多種方式進行，以全面深入地了解組織遇到的問題。
京東HR在組織發展3E 分析模型的框架基礎上設計診斷問卷、訪談提綱和診斷分析工具。
京東的管理風格非常務實，HR 和業務在很多問題的探討方面都是拿實證、拿數據說話。除了專項診斷外，京東HR 日常會進行大量的HRBI 分析，並每月定期召開HR 數據分析會，從海量數據中提煉核心數據和問題點，通過「管理三張表（績效指數表、管理指數表、人才指數表）」的方式提供給管理者。
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Drive驅動——重在共識
通過診斷找到問題之後，最重要的工作就是驅動，驅動首先要解決的是意識層面的問題，即對現狀和目標達成共識。一是要推動組織排除干擾往前走，二是為組織長期的健康發展做準備。
京東HR 會通過開設工作坊的形式，輔助管理者針對具體診斷出來的問題進行探討，制定能力提升行動計劃，並就問題、目標和行動計劃達成共識。在能力提升的過程中，再輔以相應的工具支持，為管理者提供大量培訓，反復強化、推進落實。
每完成一次組織診斷項目，京東HR 都要提供給管理者一份詳盡的診斷報告，對診斷問題進行詳盡描述，並給出解決方案建議。
目前，集團HR 還在開發賦能型的組織診斷工具，計劃對不同業務單元的HRBP 和管理者進行賦能，目標是幫助各業務單元可以隨時進行小範圍的自我診斷。
小總結
京東OD三個抓手
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文化層面。塑造有獨特DNA的企業文化、主管力文化和團隊文化，把有共同價值觀的人才吸引到一個平台上。
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人才層面。運用科學的評估方法和體系化的培養手段，為企業不斷儲備與加速培養支持未來業務發展的人才。
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組織層面。組織要更加透明，建立一套科學、公平、開放的管理機制，促使大家為同一個願景而努力；組織要更加靈活，創造一種良好的氛圍和機制，給予年輕人加速成長的平台與自我發揮的空間。
講了這麼多，關於業內標桿企業的OD，騰訊三件套、阿里九把劍、京東全家桶，你學會了嗎？歡迎下方留言哦~
本文來源於HR實名俱樂部（ID：HR_club）。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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