【BOSS聘·共享聯盟】敢叫板許家印，是因為他用了這幾個人力資源管理方法

最近，樂視賈躍亭與恒大許家印「翻臉」的消息刷爆了朋友圈。許家印是中國實業家的代表，曾榮登大陸首富榜，其一手創辦的恒大足球也為國人賺足了臉面。

那麼，對於這樣一位叱吒風雲的人物，既然賈躍亭敢與他叫板，沒點真才實幹是不行的。今天，BOSS聘就帶您扒一扒樂視在人力資源管理方面的創新。

樂視創始人賈躍亭

和許家印的恒大一樣，賈躍亭的樂視也有過一段勵志的創新創業史。其中，最可圈可點的，就是樂視的人力資源管理體系。

樂視成立於2004年，致力打造基於視頻產業、內容產業和智能終端的「平台+內容+終端+應用」完整生態系統，被業界稱為「樂視模式」。近年來，隨著樂視公司規模不斷擴大，目前樂視共有約1萬5千名員工。樂視面對這麼多的員工該如何管理的問題。

打造生態型職級體系

一般傳統企業的職級體系分管理序列和專業序列，這兩種序列無一例外都需要時間和能力的積累才能晉升。除了以上傳統兩條通道之外，樂視還開辟了全新的生態序列。

一

多維職級體系

樂視的生態序列有別於常規職級體系的第三個維度，它提供除管理通道、專業通道以外的第三條發展通道，生態等級代表員工的「生態程度」，不受職位等級高低的影響。也就是說，你的主管在傳統職級上比你高，但也有可能生態等級比你低。

目前，樂視公司分四個等級，積累跨生態的工作經驗，就能獲取生態積分。在樂視的7大體系中，都可以進行跨生態的工作，積累不同的行業經驗也將或者更高的等級。這對於90後、95後等年輕員工來說有著強大的吸引力。樂視生態職級體系分為專業序列、管理序列和生態序列三個維度。生態等級的評定主要取決於員工是否有在不同子生態（即不同行業）的任職經歷、是否完成了樂視人獨有的生態（跨職能跨行業跨領域）KPI、是否有戰略級/跨生態的項目經歷。

二

孵化「生態型人才」

這種評價標準的設計為生態人才的選拔和發展提供了重要依據。所謂生態人才，就是指那些在不同子生態間的協同化反中獲得了跨行業生態經驗，貢獻了重要價值的人。樂視認為，生態職級可以更好的為公司培育、發展生態型人才，以支持樂視生態化反的核心戰略。

樂視的做法解決了傳統公司員工上升通道短缺且局限的弊端，可以將公司內部更優秀的員工保留下來的同時，更能激發內部員工的工作激情，促進樂視協同化反戰略。這種生態職級與短期現金激勵、長期激勵、海外工作發展機會、內外部培訓機會掛鉤。顯然，生態型職級的推出，是為了培養獨特的，不可被競爭，不可被替代的生態型人才而特別打造的，它徹底解決了內部優秀員工得不到晉升的難題。

全員持股！魄力與胸懷

拿出原始總股本的50%用作員工激勵，這種做法在行業內並不多見。舍小錢換大錢的道理誰都知道，但不是誰都有魄力和胸懷這麼做。

由於樂視全員激勵計劃完全創新，與此前任何一家企業的激勵計劃並不相同，並且惠及全員，再加上樂視生態型企業的特性，此次全員激勵計劃的制定過程複雜，歷時半年，經過數十次方案論證與模型優化才最終成型。樂視一直堅持了四個原則，就是希望給予員工「最具‘合夥人’精神的激勵計劃」「最慷慨的激勵額度」「最徹底的價值分享」以及「最具生態特點和激勵性的經濟收益」，所有的爭議和矛盾都是圍繞這四個原則化解。

據了解，為了理順各個業務板塊的利益機制，樂視還制訂了管理層雙重持股的架構，這意味著高管不僅持有自身業務板塊股權，如果其他板塊業務高速成長，他也可以從中分享到增長的紅利。

除了套牢高管外，樂視對於所有基層員工也可謂出手大方。在樂視確實是全員持股，入職轉正都會有。每人的比例不同，基本按照年限職位劃分，各自的比例都是相對保密的。需要供職滿夠年限，沒夠年限的話不會兌現。

與其他公司「員工享有公司價值增值」的激勵原理不同，本次樂視的股權激勵員工基本不需要出資購買，這意味著收益接近股份的全價值。為了培養這種使命感，樂視也為員工們準備了一系列的「生態型人才培養機制」。具體而言，樂視員工所拿到的股權激勵分4年生效，每一年生效25%。實際生效比例與個人業績掛鉤，強化激勵的業績導向。同時，未來業績優秀者可有機會獲得追加授予。

打造跨界多復合型人才

對於樂視來說，需要的是跨界型人才。樂視目前跨多個行業，所需人才涉及互聯網、製造、電子商務、電視機、手機、汽車以及供應鏈管理、用戶體驗等眾多領域。讓來自不同領域的人才在一起碰撞，於是，才有了樂視超級電視、樂視手機等產品的誕生。其實就是將不同專業背景的人才放在一個項目中，讓他們彼此間產生「化學反應」。

在這樣一個生態的平台上，每個人都在潛移默化地不斷學習、自我培養和創新。在樂視能夠工作一年以上，在兩個生態分別工作過且投入度、績效成績符合任職要求，就已經成為一個優秀的復合生態型人才的入門標準了。

在樂視，85後、90後員工占60%左右。他們是互聯網的原住民，樂視不需要試圖告訴他們做什麼，而是鼓勵他們去創新。事實上，他們的需要和訴求，就能代表年輕的用戶。樂視留住他們的辦法之一就是給員工足夠的空間去學習去體驗去開闊視野。在不同行業、不同領域積分自身的經驗值，培養高超的職業素養。

樂視會定期舉辦90後／95後訓練營，將有創新精神的人才進行全方位的指導和培養。樂視為員工們準備了一系列的「生態型人才培養機制」。除了樂視課堂、移動學習App，公司會投入VP導師，請學員參加總裁會，幫助他們在實戰的環境中快速成長。

這有利於強化樂視內部的協同文化，也形成了‘我願意為他人服務，別人也會給我支持’的生態文化。樂視要讓員工感受到樂視的生態文化，不斷地去認同和轉化自己做事的行為習慣。這其實也是最好的培訓。

來源：HR案例網

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