BOSS導讀
管理不等同於技術和資本，源自西方的管理體系引入到中國，一定要進行改良，才能符合中國人的特點。1999年，在注入了強大的資金血液之後，阿里巴巴借鑒通用電氣公司，開始打造符合中國國情的現代企業管理體系，這其中就包括了績效管理體系。 武林盟主，卸任阿里
距離雙十一已經過了幾天了，這也是馬雲在阿里巴巴的最後一個購物狂歡節。在中國電商江湖中當了多年武林盟主的馬雲，也宣告在明年9月卸任阿里巴巴董事局主席一職。
2018雙十一購物狂歡節 回首阿里巴巴在馬雲治下的近二十年里，創造了極大的成功與輝煌，將阿里巴巴帶向了中國電子商務的頂峰，並且走向了世界。這一段阿里巴巴的發展歷程，尤其是借鑒通用電氣公司構建符合中國國情的績效管理體系，值得我們國人特別是企業管理者們好好的去研究、學習和總結，從而摸索出適合自己企業發展之路。
馬雲：我不會管錢！
1999年9月，阿里巴巴正式成立後，瑞典銀瑞達公司的副總裁蔡崇信飛赴杭州洽談投資。和馬雲談了4天後，蔡崇信說：「馬雲，那邊我不幹了，我要加入阿里巴巴！」馬雲求之不得：「好！你來幫我管錢。我不會管錢，我最多管過200萬元人民幣。」蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的說服力。1999年10月29日，由高盛公司牽頭，瑞典銀瑞達公司等聯合向阿里巴巴投資500萬美元。隨後，阿里巴巴又從軟銀孫正義手中獲得了2000萬美元的投資。 在注入了強大的資金血液之後，阿里巴巴開始打造現代企業管理體系，這其中就包括了績效管理體系。
一開始，阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自美國通用公司。2001年，為通用服務25年的關明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎。
比如，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了「活力曲線」法則，以及基於這個方法的淘汰和激勵制度。「活力曲線」在阿里巴巴指用「271排名」的方式來考察員工的相對業績。各部門主管按「271」原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低於期望。
阿里巴巴集團員工績效評估體系，採用了非常有趣的動物式排列。阿里巴巴對後10%的淘汰沒有像通用那麼嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：
一是有業績，但價值觀不符合的，被稱為「野狗「；
二是事事老好人，但沒有業績的，被稱為「小白兔」；
三是有業績，也有團隊精神的，被稱為「獵犬」。
對價值觀表現好，但業務弱的「小白兔型」，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的「野狗型」員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。
形成「三大特色」績效管理
阿里巴巴的績效管理體系，在建立之初基本上借鑒自通用電氣，有著比較健康的基礎。在此基礎上，阿里巴巴在績效管理經方面過長期的探索和實踐，形成了自己的特點。
一
制定高指標
在阿里創立之初，馬雲總是提出一些在當時看來非常「瘋狂」的業績指標。2003年，每天收入100萬；2004年，每天利潤100萬；2007年，每天交稅100萬。讓公司上下都覺得匪夷所思。但是，瘋狂的目標最後都做到了。這些「瘋狂」的組織業績目標也是建立在個人業績目標基礎上的。阿里巴巴的個人業務指標設計，也同樣體現了目標的高難度取向。
在個人績效考核方面，阿里巴巴採用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發揮創造性。按照常規的方式方法工作，基本上達不到4分。拿到4分需要突破常規進行創新。
二
價值觀納入考核
阿里巴巴的高績效秘訣就是：不管目標多瘋狂，都要向著目標跑。
而能夠做到這一點，阿里巴巴獨特的價值觀考核至關重要。價值觀考核就像「定海神針」，讓阿里巴巴的隊伍向前狂奔的同時保持凝聚力。
在阿里，價值觀考核與業務考核各占到50%的比重。阿里巴巴馳名的價值觀考核就是「六脈神劍」，也就是要強調六個方面：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業。這六個方面被細分成了30條指標，包括具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業績導向的取向。
三
自建「政委體系」
「政委體系」的創意來自馬雲，他一直在想如何保證在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持。
2005年的兩部軍事題材連續劇《歷史的天空》和《亮劍》，引起了馬雲的極大興趣。這兩部電視劇給馬雲很大啟發。馬雲專門買了幾十張DVD發給總監一級的管理層，要求仔細學習。2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以乾脆就把這套人力資源管理系統改名為「政委體系」。
阿里巴巴自建「政委體系」
在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經理們從事「政委」工作，資歷深職位高的被稱為「大政委」，年輕的經理被稱為 「小政委」，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔任。
政委們主要做「人」的工作，在價值觀考核過程中也發揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客觀和協調分歧的作用。
阿里內部的某個政委說：「我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什麼？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什麼。我們的立場是非常公正的，要去幫他現在困惑的問題。」
政委每周都會參加所對應業務部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業務部門的工作；每個季度都參加所負責部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論並最終評定被考核員工的業績。在考核過程中，員工的自評分數往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協調達成一致，政委對企業價值觀的把握和客觀公正的態度就很重要。
阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。
總結與反思
阿里巴巴最初打造的績效管理體系引自西方。但管理不等同於技術和資本，因為管理的核心是對人的管理，不同社會背景，不同文化環境成長起來的人在性格、價值觀、道德觀念上存在著極大的不同。因此，源自西方的那套管理辦法引入到中國企業來，一定要進行改良，才能符合國人的特點。就像阿里的價值觀考核和政委體系一樣，通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的績效管理才能在企業發展道路上成為強有力的推進劑。
來源：HR案例網
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