個體紛紛崛起的時代，組織，別忘了賦能~

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本期導讀：

當下，外界的環境已經發生巨變，傳統的組織管理模式已不湊效，組織必須接受「個體崛起」的現實，並賦能每個人，做到價值再造。

管控已經無法適應變化的環境
個體價值正在崛起
組織應該賦能每個員工
賦能需要做5件事，才能推動價值創造
形成4種內在力，成為價值型組織

本文是2018年8月推送的第60篇乾貨，計5152字，閱讀時間9分鐘。

文丨陳春花

來源 |春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

未來所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都會被機器替代。巨變時代的組織管理，傳統的管控方式已經不再適用；數字化生存時代，賦能將成為時代的關鍵詞。只有關注人的成長，成為價值型組織，才能在變化中生存下去。

從三個鏈條到三個角色

管控無法適應變化的環境

傳統的管理中，最重要的鏈條有三個：

命令鏈
信息鏈
人際關係鏈

大部分情況下，在組織系統中，都靠這三個鏈條來打通。我們通過命令鏈，讓上下的指令一致；通過信息鏈，使整個組織管理在一個統一的信息系統中；更重要的是，我們讓人與人的關係，在這個組織系統中保持一個很好的、有效的、有序的連接。

在傳統的組織管理中，我們關注的這三個最重要的鏈條折射出傳統的主管者有三個角色：

決策角色

很多人都很在意能不能參與公司決策，在公司決策層面是不是承擔一個很重要的崗位。

信息角色

在傳統管理中，常常運用信息展開管理，因為其中存在大量信息的不對稱，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。這樣的結果是，結構上反而比較穩定。

人際角色

對主管者一個非常重要的要求就是，能很好地把所有人組合在一個系統里，我們常常用一個概念叫「人際角色」。

如果我們用命令鏈、信息鏈、人際關係鏈來做組織管理，主管者角色的動作就是這三個。它們加起來常常讓主管者形成一種習慣，這種習慣就是管控。

所以，我常常被大家問到：

我的管控模式怎麼設計？
我的集團管控怎麼設計？
我的整個分公司的管控怎麼設計？
我如何去做自己的整個管控系統？

如果我們從組織體系自身去討論，這沒有問題。在過去的管理過程中，我們恰恰是用這三個鏈條、三個角色，使組織的效率和系統既穩定，又有效。

但今天環境變了，我們的環境沒辦法讓我們用傳統的三個鏈條和三個角色去展開組織管理了。因為：

首先，在命令鏈里，更多的人不僅僅參與決策，每一個人都有能力做選擇，這些選擇常常會影響我們對很多東西的決策判斷。
第二，今天的信息是開放和對稱的，甚至個體擁有的信息比組織所傳遞的信息量還要巨大，這是一個非常大的改變。
這兩個改變帶來了第三個改變，人和人的關係改變，人際關係鏈條和人際關係角色也發生了變化。

四個關係發生變化

個體價值崛起

這些變化讓我們必須關注一個根本性的東西，就是今天我們要管控還是激活？這是根本性的變化。組織管理的核心要解決四個根本性的關係：

個人與目標的關係
個人與組織的關係
組織與環境的關係
組織與變化的關係

在組織管理中，如果沒有數字化和互聯網技術的到來，我們更多關心前兩層關係（個人與目標、個人與組織的關係），就可以解決組織管理的問題。大部分情況下，個人要絕對服從目標，個人要絕對服從組織。之所以要這樣要求，是因為當個人服從目標、個人服從組織時，組織效率最高、組織績效最好。

所以，在過去很長一段時間，組織是忽略個體的。但今天，數字化和互聯網技術的出現帶來了一個非常特殊的變化，就是「個體價值崛起」。今天，我們會遇到很多「強個體」，他的強不僅僅是因為他本身的能力，而是因為整個社會的各種條件賦能給他，使他變得非常強。

在這種情況下，個人與目標的關係、個人與組織的關係，就會發生變化。這個變化又導致了外部環境對組織的影響超過了內部，就像一個企業內部把成本做得很低，把品質做得非常好，可能依然要被淘汰。因為有一個跨界的公司，用不同的邏輯進入你的領域，根本不在你的成本框架下，也不在你的品質邏輯下，它用另外一套邏輯面對你的顧客時，你就被淘汰了。

所以你會發現，整體上所獲得的績效，不僅僅需要內在的力量強，還必須有能力面對外在的挑戰。我之前也開玩笑說：「淘汰老師的一定是網紅，絕對不是老師自己。」因為他完全不用你上課這套邏輯來上，他就是聽眾想怎麼聽他就怎麼講，最後大家都非常高興。

邏輯不一樣時，內部的能力即使非常強，被淘汰的可能性也非常大。所以，在組織管理的四個核心關係中，我們要特別關心後兩個關係，就是組織與環境的關係，組織與變化的關係。

換個角度說，在組織管理的四個核心關係中，前兩個關係因為強個體的出現，發生了調整。後兩個關係，因為組織的績效由內部轉向外部，變成了核心關鍵，那麼我們就需要關注：這個變化變在哪里？為什麼一定要做這個調整？

過去目標大過個體，組織大過個人，組織可以創造一個自己的環境，讓它相對隔離於外部的環境。但今天，這四對關係中，每一對關係都變了。我們今天的組織目標，如果不涵蓋個人目標，是沒有人願意跟你走在一起的。

今天很多企業都要討論什麼是合夥人制，什麼是事業合夥人，什麼叫人人都是CEO，什麼叫真正的平台概念。我們要討論這些話題，原因就在於組織目標如果不涵蓋個人目標，今天就沒辦法和強大的個體在一起。在今天，組織與個體是一個共生的關係，我們必須接受個體的強大。

我們看組織與環境的關係，已經非常清楚地知道環境是不確定的，沒有一個組織能夠在一個穩定的環境中，我們唯一要做的就是不斷應對變化。

今天組織管理核心的四個命題遇到的挑戰是前所未有的，四個關係全都變了，所以我稱之為巨變的組織管理。當我們討論巨變的組織管理時，互聯網也開始從上半場轉到下半場。

數字化生存時代

為每一個成員賦能

互聯網上半場，並沒有對大家有太大的衝擊，因為它建了一個全新的世界。傳統企業家不用焦慮，因為你在真實世界，它在虛擬世界。我們焦慮的原因在於這個真實的世界離年輕人比較遠，那個虛擬的世界離年輕人比較近，如果你有本事和年輕人在一起，互聯網上半場不會對你產生太大影響，因為在上半場中，它只是增加了一個新的場域。

這個場域只需要更多的流量、更多的用戶就可以活下去。但今天，所有的互聯網企業一定會移到線下來，因為線上的空間不夠了。當它移到線下，進入互聯網下半場時，我們遇到最大的挑戰就是線上線下市場的打通，所以互聯網企業一定會做一個很重要的改變，不僅僅要有用戶，還必須有真實的顧客，不僅僅要創造新市場，還要有真實的效率。

如果你能把用戶變顧客，能真正地創造新市場的同時，又獲取真正的效率，我相信互聯網下半場的機會一定會是你的。從這個角度去思考，互聯網的下半場，就是「把虛變實」，如果虛體經濟不融合於實體經濟，那就沒有機會，如果實體經濟不跟虛體經濟做組合，也沒有機會。把虛變實的過程就是兩者之間完全的融合。

所以，我們必須真正地解決兩個問題：

解決效率、真實的顧客和企業在一起的問題
解決人浮於事和虛假忙碌的問題

如果我們的組織能力不能回應這兩個最重要的問題，人力資源就不能勝任今天環境的變化。所以我們每個人都需要回歸到環境當中，回看我們的企業。今天企業的大小不重要，效率更重要。

我們的效率到底從哪里來？在這樣一個個體變得越來越強大的環境中，我們如果想要真正的效率，想要與真實的顧客在一起，就必須解決「人浮於事和虛假繁忙」的問題。

這件事之所以重要，原因在於我們很多人在互聯網技術下已經習慣了碎片化的邏輯。碎片化是一個非常好的詞，但問題是，你是不是真正地讓它產生價值，還是只有虛假繁忙？我們非常非常地忙，每一個時間都在忙，最後獲取結果時總覺得遺憾，因為我們沒有真正地產生價值。

所有的碎片化必須統和起來，獲取一個整體的價值，所有人必須清楚地知道責任、權力與利益之間如何分配。這是我們在人力資源中非常重要的調整，所以，從今天的角度來看，我們在工作場景中的關鍵詞不再是命令和權力，而是成長、發揮創意、與時代同步。

所以在今天的組織管理中，我們要為員工賦能，給人才流動的機會，因為強個體一定是追求自由的，一定很清楚自己的價值。我們看一個企業的賦能水平高還是低，只需要看強個體的流向，是你的人被人挖走，還是你去挖別人的人？

知道這個就知道你為員工賦能的能力夠不夠。賦能場景低的地方員工會找更強的平台，賦能場景高的地方員工會找新的機會。所以，在數字化生存時代，我們講的賦能就是為每一個成員創造平台和機會。

如果我們可以為每一個成員創造平台和機會，在這樣背景下的組織管理就有機會，因為我們和這個時代的特徵是保持一致的。

賦能必做5件事

推動價值創造

很多人把管理看得太高、太神秘、太專業化，我們其實需要回歸常識，回歸現實，管理沒那麼神秘。很多人認為賦能這個詞很好用，但不知道怎麼才算賦能，我就教大家一個最簡單的方式，那就是日常管理中，我們的賦能只需要做5件事：

高管給員工上課，員工分享自己
有一套透明化的信息系統讓授權成為可能
設立多崗位以激發組織成員
要有效地溝通
上下同欲，思想一致

我們在討論賦能時，沒那麼高大上，沒那麼神秘，只需要每天認真去做這五件事，就是在為你的員工賦能。

在今天這樣巨變的環境中，如果不聚焦於價值創造，就會很艱難。這不是一個刷屏的時候，這是一個要真實效率的時代，這是一個很重要的調整和改變。

我很喜歡任正非的一句話，他說：「方向大致正確，關鍵在於執行效率。」我們今天的戰略不僅僅是迭代，更重要的是人力資源與戰略的匹配效力到底夠不夠。如果沒有很強的執行和匹配效率，哪怕選得再好，哪怕對整體的把握和預測再好，對用戶的理解再深，也沒辦法做到真正的相對優勢。

形成4種內在能力

成為價值型組織

我們很清楚地知道，今天所遇到的最大的挑戰，是怎麼能讓員工從勝任力轉向擁有持續的創造力。以前我們一直在找勝任力，關注勝任力模型，但今天需要關注創造力，當組織擁有持續的創造力時，在變化的環境中，你就有非常好的定力。

因此我們今天最大的挑戰其實不在於技能，而在於心性，組織的心性和我們個體的心性。我是研究組織的人，組織心性就是我們能不能成為一個價值型組織。如果我們能成為一個真正的價值型組織，今天就會有很大的機會，那麼一個價值型組織，就需要它形成四種內在能力：

精神力

這個我們稱之為核心的價值觀，企業的價值追求、商業哲學、企業的理論，是否可以支撐你不斷走下去，這是一個根本性的又抽象又具體的核心能力。

洞察力

有沒有能力洞察未來，這不是簡單的預測，是我們要有能力去感知變化，就像我為什麼一直關注組織的挑戰，原因就是技術的變化，讓組織完全不一樣，我們必須有能力洞察和感知。

計劃控制力

計劃控制力，並不是管控，而是讓組織目標和所有人組合在一起，長期保證組織目標做到，不讓組織偏差大。

人力資源與組織的能力

這個我稱之為最終的差距，一個組織和另外一個組織最終的差距是人力資源的差距，不是技術、資金、規模和行業定位。如果我們整個人力資源的能力不能幫助組織持續地成長，那在一定的時間範圍內，你的組織就會被拋棄。

我們的組織要基於變化的思維邏輯去思考，因為所有的東西都在變，組織要不斷地設計角色，幫助更多的人成長起來。當你不斷地設計角色時，就會使非常多的部門、能力成長起來。

新興企業和傳統企業之間最大的區別就是：新興企業能讓更多的崗位具有獨特性、重要性，讓每個人具有成就感和自豪感。這樣就可以調動更多人的積極性，而傳統企業反而是固化這些角色，不願意把擁有自豪感、重要性的角色釋放給大家，這時兩者之間的差距就會被拉開。

我深受《道德經》的影響，它給了我非常多的幫助。

第一個幫助，《道德經》里很清楚地告訴我們萬物是互聯的，我們今天因為互聯網才談萬物互聯，其實《道德經》已經告訴我們了。
第二個幫助，在《道德經》里，它告訴我們什麼叫「道」。《道德經》開篇的第一句話就是「道可道，非恒道」，它告訴我們「道」是自己尋求的，不是在那個地方的恒道，你自己尋求的過程就是形成你的道的過程。
第三個幫助，無為。無為並不是什麼都不做，而是讓其他人一起來做。作為管理者，一定要學會無為，你的核心是把所有人連起來，然後讓更多人去發揮作用，當更多人可以發揮作用時，你就無為而有為了。這是今天對於管理者更高而真實的要求，因為個體強大之後，我們只需要提供平台。

我們在這樣一個概念中，需要明確地知道：今天和過去之間最大的差異不在於人力資源能不能完成自己根本的屬性，而在於人力資源能不能真正幫助組織具有賦能的能力。當人力資源具有賦能能力時，我們就有機會展開更多的平台，讓更多的強個體和組織集合在一起。當強個體和組織集合在一起時，這個組織就具有極強的競爭力，而使我們可以和環境一起成長，對未來就有更大創造的可能性。

本文來源於春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。

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