85後、90後已然成為了企業的主力軍，個性張揚的他們在給企業帶來新氣象的同時，也讓傳統的管理模式越來越行不通了。因此，企業主管們該如何管理和激勵85後、90後員工?
承認他們身上閃光點
從性格層面來看，85後、90後年輕一代富有創新、富有好奇心，敢想敢做;從知識體系層面而言，伴隨著互聯網長大的他們，獲取信息管道足，眼界開闊，學習能力強。更難能可貴的是，年輕人非常關心社會，蔑視權威，敢於對不公平不合理現象大聲說「不」。
所以，管理年輕人的前提，是要看到並承認他們的優勢，在尊重和了解的基礎上才能有效地進行溝通和管理。
用人之長、容人之短
不同類型的員工身上都具有一些典型的長處。有些員工屬於爭強好勝型的，這樣的人往往行動力強，做事有目標;完美主義型的員工雖然有時過於吹毛求疵，但他們的優點在於工作細致、有條不紊;悶葫蘆型的員工不愛說話，但又非常踏實、耐心;愛出風頭的員工也往往極富創造力，工作效率高……
管理層應該認識到，沒有十全十美的人，但是缺點是可以通過適當的引導加以改正的，切忌看到局部問題就武斷地否定了員工，而應當適當發展其長處，適當容忍其短處。
主管也需自我修煉
在85後、90後年輕人的價值觀里，人與人之間是平等的，他們蔑視權威，崇尚自由。面對這樣的新生代員工，主管層如果仍然習慣於居高臨下發號施令，免不了要碰壁。因此，在職場中，不僅僅是員工需要加強自我修煉，主管同樣也需要自我修煉，變成員工認可的好上司。
挑剔的85後、90後員工想要看到一個誠信正直，善於溝通，善於委派工作，自信，處事公平，善於理解的上司。當主管具備這樣的品質時，新生代員工才會發自內心地尊重上司，心悅誠服地接受管理。
情緒管理要多理解
85後、90後員工往往因小情緒多而成為管理的「麻煩製造者」，要是處理不好，則容易「雞飛蛋打」。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多採用鼓勵性而非譴責式的管理方式。
如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等;以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
工作獎勵即時兌現
85後、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。85後、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。
在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是85後、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
日常管理要彈性化
85後、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。
如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
凝聚團隊要漸進化
85後、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念;二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的85後、90後員工有機會管理上級。
如：替上級解圍、征求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等;三是，因勢利導，讓85後、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
管理制度要透明
85後、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。
同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關係，因為85後、90後員工的態度是：「你給我多少薪水，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。」這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。
如何降低85後、90後的離職率？
一是通過招聘，從源頭篩選出潛在的「同道者」，為企業文化獲得認同打下第一層基礎。只有企業和員工的價值觀「性相近」、「習相投」，才有相互融合的基礎，進而也才更容易相互認同。
二是通過培訓，培養認同感。企業針對核心員工的培訓，主要不是技術或技能方面的，而是價值觀方面的。目的就是在系統地向員工灌輸企業價值觀的基礎上，有針對性地培養他們對企業文化的認同感。培訓的方式很多，講故事是其中最有效的方式之一。通過把企業價值理念故事化及故事理念化，並配合有效宣傳，對培養員工的認同感會起到極好的效果。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過程中的耳濡目染，都有助於培養員工對企業價值觀的認同。企業文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
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