BOSS導讀
自己50%以上的工作都是在選人用人，然而成功率依然難以超過60%！ —傑克韋爾奇
CEO們常常抱怨「蜀中無大將，廖化作先鋒」。要解決好這一問題說難也不難，要麼從市場上購買人才，要麼自己培養。從市場上購買關鍵人才進行空降，要承擔水土不服的風險；自己培養人才比較牢靠，但似乎遠水解不了近渴。 企業中人才培養是難以一蹴而就的，為了確保儲備充足，需要選拔「高潛人才」作為未來關鍵崗位的後備力量，並提前加以培養。 人才識別經過了不同階段，最早選拔的標準多與體能相關。後來，智力、經驗和業績成為標準。20世紀80年代，人才識別的新標準變為能力，直到今天依舊盛行。 如今，我們剛進入識別人才的第四個時代，潛力成為重中之重。如今的商業環境酷似戰場，複雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，並不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在問題不是你公司的員工和主管是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。 最重要的一步是選對人。亞馬遜CEO貝索斯曾說：「制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。」那麼在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？ 我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。 我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。 除了正確的動機，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。
洞見：收集並準確理解新信息的能力。
參與：善於運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人並與他人建立聯繫。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業服務。
當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區分開。然而，就我的經驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之後，薪酬的重要性比大多數人想像得小。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術（如何做事）。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業上有所建樹。
企業最後的任務是，為高潛力人才提供發展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發揮潛能。將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、複雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。
而目前最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發揮他們的潛力。
福利奉上 發掘高潛人才就像選種子一樣，最終都希望可以順利開花成長結果。所以首先得是個可培養的好種子，再經過環境土壤、精心的培養最終結出豐碩的果實。所以對於人才也一樣，首先得選對，再來看未來能否有發展，能否走的長遠。
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