銷售拜訪中有一件事幾乎是必做的，那就是嚴重表揚自己的公司、自己的產品、自己的服務、自己的客戶。但你說的這些東西客戶未必關心，客戶關心的東西你又未必能說到位。更重要的是，沒有什麼優勢是與生俱來的。對於一個公司來說，無論產品多好、公司多大、服務多牛、客戶多多都稱不上是優勢，除非客戶認為這種優勢對它有意義。
一、誰關聯的客戶需求多，誰有優勢
在產品和需求之間，必須有一個人去建立關聯。如果是客戶建立，他需要了解產品功能；如果是銷售建立，他需要了解客戶需求。這事應該誰做呢？
假設客戶有20個需求，需要產品的20個功能去應對。比如客戶經常跑高速，你賣的車子是渦輪增壓；客戶駕駛技術一般，你的車子有自動檔等等，這就是對應了。
如果這種關聯讓客戶去做，就相當不靠譜了。首先客戶對自己的需求未必完全清楚（有些是隱形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的產品功能；最後，即使他完全了解產品功能，他也未必完全對應的上。就如渦輪增壓這樣的功能，沒幾個客戶能真明白。
如果這活是銷售去做，就要求銷售人員充分了解客戶的需求。這里的需求不僅僅是客戶說出來的，也包括客戶可能有但沒說的。如：客戶有一個小孩，愛隨地大小便。那買車時他需要一個真皮內飾，這點客戶可能根本沒想到。
你發現的客戶需求越多，你的產品就越強大。當然這要求你必須了解客戶，所以具備客戶的業務知識，是銷售中最重要的能力。
二、誰關聯的客戶利益大，誰有優勢
如果是複雜項目，尤其是解決方案銷售。往往需要多人決策，這就會產生另外一個問題：你要關聯誰的需求？你關聯需求的人的層次越高，關聯的利益越大，你的產品就越強。
在複雜銷售中，至少有六種不同的利益你可以去關聯，分別是：
1．功能利益，客戶喜歡你的某個產品功能帶來的利益，比如渦輪增壓可以省油；
2．操作利益，比如軟件的界面友好、輸入省力、操作簡單等；
3．財務利益，幫客戶省了多少錢或者幫客戶賺了多少錢；
4．文化利益，統一了管理、貫徹了老板的思想、教育了員工、整肅了紀律等；
5．政治利益，比如幫助政府官員取得了業績、幫助採購人員獲得了主管表揚，或者乾脆幫助老板幹掉了自己的副總裁；
6．戰略利益，比如你的產品或方案，幫助客戶高層做到了他們的年度目標或者董事會要求。
這六項利益由低到高依次排列的。不是所有的產品都能關聯所有的需求，但盡量向上爬是基本原則。
三、誰先建立關聯，誰有優勢
人性中有一個特點，他們往往相信自己第一次聽說的東西。銷售中著名的「定位”和「行銷戰”理論，就是根據人性的這個特點創立的。
在銷售中體現在兩個方面，一是你比對手更早地發現客戶的需求；二是你如果首先發現客戶的隱形需求，客戶往往就認為你更有能力滿足需求。
假設一個場景：你的後背長了一個小疙瘩。起初不疼也不癢，這時候你十有八九不會在意，這是隱形需求階段。沒過多久，這個小疙瘩有點疼了，這時候大部分人會選擇等等再說，看看有沒有可能自愈，這是顯性需求階段。又過了一段時間，實在疼的不行了，這時候必須去醫院了，這就是方案願景階段。
這就是客戶購買的決策思維模式。「去醫院”實際上就是客戶的採購行為。多數銷售都喜歡碰到最後這個階段的客戶，因為省事。但到了那個階段，客戶憑什麼就一定會進你這家醫院？但如果我們從第一個階段就介入呢？你告訴客戶說你背上那個小疙瘩很嚴重，它不僅會慢慢長大，而且會疼痛難忍，需要盡早割除。也許客戶當時沒有決定割除，但是一旦他真的到了疼痛難忍的階段，他第一個就會想到你。所以先建立關聯也能讓你的產品更強大。
專注在 兩性、愛情等領域