華為的故事並沒有什麼獨特性

在《下一個倒下的會不會是華為》西班牙語版出版發行之際，主要作者之一，華為國際咨詢委員會顧問、劍橋中國管理研究中心聯席主任田濤先生接受了《福布斯》雜誌（墨西哥與中美洲版）的文字採訪，原文如下：

《福布斯》：為什麼華為對人，即它的客戶，是否了解中國文化感興趣？因為，以蘋果或亞馬遜等其它巨頭為例，他們不會在學者、客戶或「未來種子」的學生邀請方面投入，並與他們分享文化。

田濤：據我的觀察，華為邀請客戶，包括學者或「未來種子」的學生訪問中國，更主要的是讓他們參觀和訪問華為，感知華為的技術和產品創新、華為的管理，以及華為的企業文化。從客戶的角度，他要採購華為的產品和解決方案，深入了解華為是非常必要的，而華為邀請客戶參訪，也是為了讓客戶加深對華為整體實力的印象，堅定雙方長期合作的信心。

華為是一家創立於中國的全球化公司，中國的歷史與文化、尤其是中國的改革開放對華為的影響很深，但不可否認的是，外部世界對華為包括對中國的認知還是很不夠的，有好奇,有疑惑，有偏見，華為在邀請客戶、學者、學生參訪華為的同時，也帶領他們到中國一些有代表性的地方走馬觀花，向他們介紹中國40年的改革開放成就，對加深他們了解華為成長的外部環境還是有幫助的。但客觀地說，通過一次幾次訪問就能完全了解一個民族一個國家的文化與歷史是不現實的，也不是華為所要做的、所能做的，華為是一家商業公司，它的所作所為都是為了讓客戶、讓對華為感興趣的朋友包括學者們認識一個真實的華為—它的商業價值現、創新文化、技術與產品、使命與願景等等。

華為的故事，總能吸引全世界的目光（圖片來自網路）

《福布斯》：在書中，您提到任正非是一代企業家的縮影，他們肩負著中國的復興，他們都有一些共同的核心價值觀（如強烈的民族意識和努力工作),但仍然不能保證所有中國公司的成功。是什麼讓華為與眾不同，華為成功的核心要素是什麼？

田濤：這也是我感興趣的研究方向，在我的書中您也會看到這樣的比較。為什麼在同一片藍天下，毎一片樹葉會不一樣？為什麼與任正非同時期創業的一批中國企業家許多最後都消失於歷史的煙塵中，雖然他們也很努力，也擁有強大的抱負與責任感？這中間固然有市場優勝劣汰的法則在起作用，但以下幾點是華為與他們的重要區別，也是華為階段性成功的關鍵因素：

一是產業的選擇。過去40年，無論是中國還是世界大多數國家，都以巨大的熱情擁抱和投入信息技術革命，從而造就了人類有商業史以來全球最大的技術和產品市場。華為創始人任正非在人生走投無路之際，43歲創建了華為技術有限公司，無資本、無技術、無背景，生存極具艱難，但通信產業前景廣闊，市場需求巨大，而且產業升級的速度比任何行業都快。中國有句民諺「女怕嫁錯郎，男怕入錯行」,任正非選對了人生主航道，既改變了他個人的命運，也造就了華為的成功。

二是長期堅守「以客戶為中心」的核心價值觀。客戶是華為存在的唯一理由，這是華為總裁任正非的經典思想，30年來華為以各種方式不斷向它的十幾萬員工反復傳遞這一理念，華為的員工薪酬機制、配股機制、晉升機制背後，都有鮮明的指向：是否直接或間接地圍繞客戶創造價值，同時為華為創造了價值，然後依據各人不同的價值貢獻分配財富、分享權力和成就感。正是在這樣的價值導向下，華為的18萬員工充滿活力，長期奮鬥，在發達國家，在蠻荒、戰亂、瘧疾肆虐的地區，在海拔最高的高原，在南極和北極，在地震、海嘯等自然災難發生時……世界上有人的地方、有危險的地方就有華為人，就有華為公司提供的技術與產品，華為在170個以上的國家和地區為全球三分之一以上的人口提供著網路服務。尤其值得關注的是，在消除人類數字鴻溝方面，華為是有巨大貢獻的。而這一切的背後，就是「以客戶為中心」，包括以全球65億以上的消費者為中心，這是華為最根本的致勝之道。

第三、對人的「大腦」定高價。華為是典型的知識密集型企業，18萬員工中的絕大多數接受過良好的高等教育，如何管理知識勞力者對華為是巨大挑戰，在世界範圍的企業管理中也同樣是新課題。工業革命以來的將近200年，管理學將非知識勞力者的工作效率提高了十幾倍二十多倍，但在知識勞力者的管理研究方面貢獻不多。華為與許多知識密集型的全球大企業相同，都在這方面有許多自身的探索，走在了管理學研究的前面。在早期人才短缺+資本短缺的困境下，華為創始人被逼出了一個制度創新：員工普遍持股制。迄今為止，9萬多員工擁有華為100%的股權，而任正非僅持有1·42%，帶來的結果就是「人人做老板，共同打天下」，這既與西方公司的期權制有類同處，也有重大的差異處。

上世紀70年代以來，世界有兩大深刻變化，一個是從發達國家發端的金融創新、乃至於過度創新，使得世界經濟長期存在的資本短缺現象發生改變，資本過剩或資本充裕成為普遍常態，企業獲得資本的管道和方式比過去容易了很多，成本也顯著降低；二是信息技術尤其是互聯網的發展與普及，帶來的巨大改變是，對經濟活動的技術創新要求越來越高，導致大多數行業非知識勞力者的從業比例大幅下降，知識勞力者的從業比重直線上升，人的「大腦」的價值遠遠高出於體力付出的價值。這兩大深刻變化對經濟學、管理學提出的根本挑戰是：股東價值最大化、資本利益最大化的傳統命題是否需要做出調整？

華為30年的重要探索體現在，華為重視和認可資本在企業發展中的必要價值，股東理應獲得合理和長期的回報，但華為認為，與資本相比，知識勞力者的創造性勞力才是企業持續發展的根本動力，所以要與資本共享企業發展成果，並先於和優於股東進行價值分配，過去30年，華為員工的年平均收入之和（含薪水、獎金和福利)與股東分紅的比例大約為3:1。在企業的客戶、員工、股東這三大主要關係中，華為不認同任何一方利益的最大化，華為謀求一種共贏機制。

可以說，觀念創新和制度創新是華為成功的根本要素。

華為已經成為全球企業學習的標桿（圖片來自網路）

《福布斯》：如果我們從華為的方程式中消除中國文化，我們會看到同樣成功的公司嗎？

田濤：這個假設很有趣，但歷史、文化、哲學這類軟命題又很難假設。比如假設華為沒有投入幾十億美元向美國、歐洲等西方公司購買咨詢服務，以長達20年的時間構建一整套與國際一流標準對接的制度和流程體系，華為會不會成功？再比如，假設華為在國際化的過程中不能充份遵循由「西方俱樂部」所確立的遊戲規則，不在全球法律遵從（包括遵守聯合國法律和所在國家法律）、嚴格合規經營方面下大功夫，華為的國際化進程能否成功？再比如華為18萬員工中有4萬多非中國籍員工，覆蓋了165種國籍，假使華為沒有這些不同民族、不同種族的人才加盟，華為的全球化能否成功？等等等等，答案都是顯而易見的。

開放是華為的靈魂。什麼是華為文化？華為總裁任正非的解讀是：洋蔥頭文化，剝開一層是英國文化，剝開另一層是美國文化，再剝一層是中國文化……有人評論華為深圳總部的員工生活區，就像一個「五顏六色的開放型俱樂部」，或者像「奧運村」，不同膚色、不同語言、不同文化背景的人一起生活與工作，使得華為充滿了文化的多樣性與豐富性，這也是華為創造力的重要源泉，華為今天有數千名的科學家、專家，大部分來自於中國之外的國家，他們與華為的中國籍科學家、專家、開發人員共同奮鬥了若干年，使得華為在科技創新方面獲得了巨大進步，到目前為止，華為累計擁有8萬多項技術專利，其中相當一部分是基礎專利。

當然，必須看到，創立於中國的華為，無疑有本民族文化的基因，這也是華為值得自豪的方面，中華文明源遠流長的奮鬥精神、不畏任何挫折與挑戰的意志力，可以說在華為的創始人身上、在華為的企業文化結構中，打上了深刻烙印。一部華為的創業史就是一部血淚史，一部華為的全球化歷史就是一部不斷遭遇誤解、非難、打壓的危機史，如果華為文化中缺失了奮鬥、缺失了堅持，缺失了使命感，恐怕華為走不到今天，也許早就垮掉了。

華為在歐洲的新品發布會現場（圖片來自網路）

《福布斯》：在全球化的環境中，華為的故事和價值觀為什麼能夠成為全球非中國企業家和組織的靈感來源？

田濤：這個問題在以上的回答中都涉及到了，在我的書中有更系統的闡述。華為的故事並沒有什麼獨特性，無非是奉行和堅守了人類社會的普遍邏輯，這就是唯有奮鬥才有成功，個人如此，國家如此，企業同樣如此。我欣賞一句話：最艱難的路才是捷徑。這是對華為成功之道的最好表述，也是對全球任何成功企業、企業家的最形象、最正確的解讀。

與此同時，華為的核心價值觀中關於客戶、員工和股東三種主要利益關係的界定，華為建立在此之上的價值分配機制、制度創新，以及如何激勵和管理知識勞力者的一些理論與經驗、挫折與教訓，對非中國的企業家和組織無疑是有借鑒意義的。

關於華為，還有很多的未知，我們一直都學習華為，例如華為的文化傳承、企業變革、高效執行等都是企業關注的焦點，然而大家都學不會或者學不像。

大家能看到的是華為做了什麼，卻並不了解華為為什麼這麼做。但我們還是可以從它30年的成長軌跡中發現一些具有普遍價值的經驗。為此，華營在2018年11-12月繼續開設創始人精品公開課和區域專題班。