人格測評對人力資源有著多大的影響？

1. 招聘

有助於做到人崗的最佳匹配不同的工作崗位對任職人的性格要求不同。人格類型與崗位要求相適應，工作起來得心應手，精力充沛，很有成就感。反之不僅會導致工作績效的下降，而且不能充分發揮個人的優勢。個體的人格特徵滲透在他的所有行為活動中，決定著他的活動方式和工作風格。不同心理類型的人在工作中溝通方式、壓力反應、舒緩緊張的策略都不相同。

從企業用人的角度來說， 對員工進行人格測試，可以有針對性的選拔那些具有崗位所需要的關鍵人格特徵的個體，增加個體與崗位的匹配度，做到人盡其才、才盡其用，最充分地發揮和 利用組織的人力資源，提高員工的工作效率。

用於招聘中最合適的報告是特質剖象和敘述報告。特質剖象提供了足夠多的細節，以幫助制定決策。特質剖象分為3個領域，每個領域包含五個特質。

以人及人際關係領域為例，該領域關注的是個體在工作中處理人際關係的方式，他們與他人溝通、並影響他人的程度，他們是否支持他人、是否有效地與他人互動的情況。

例如「與人溝通」高分端，意味著個體會非常喜歡在工作中結識其他人，喜歡身處一個團隊之中。他們很樂意與別人共享自己的信息。又如「影響力」量表高分端，意味著個體會在各種場合中主管別人，經常會毫不遲疑的站出來擔任主管角色。

2. 團隊發展

契合團隊各角色的勝任要求團隊中的每個人都是演員，每個人都有不同的角色：比如創造者、驅動者、評價者、實施者等等。而研究發現，當團隊成員的個性特徵越接近這個角色的性格，其表演就越出色，從而使團隊效率更高。

如果在團隊補缺時，我們過於計較該職位的能力資歷要求，忽視了該職位在團隊中擔任的個性角色，那麼即使是在崗位能力上得到了肯定的某位新人，也未必在個性上能夠契合該團隊角色的勝任要求，而這種不契合給團隊帶來的傷害卻遠及於能力差異帶來的傷害。

我們將團隊中各種不同的角色分為四個象限，八種角色。其中「探索」象限，就是指在團隊之外進行社交活動的角色，創立新想法和方式。而「主管」象限，則是驅動團隊前進、組織團隊成員共同做到整體目標的角色。團隊角色沒有好壞、對錯之分，每個角色都是團隊運作不可或缺的。高效的團隊往往是多重角色互補的團隊。

在人力資源招聘中引入合適的心理測評工具，努力使應征者的個性角色符合團隊預期，而不再僅僅作草率的能力評估——就顯得尤其重要了。

3. 人才管理

為了讓路上的行人脫掉上衣，南風和北風採用了不同的辦法。北風用的辦法是提高風力，企圖將大衣吹掉，結果行人因為寒冷反而扣緊了大衣；南風則將溫暖的陽光徐徐吹至大街上，行人由冷而熱將大衣脫掉，南風法則提供的管理法其實很簡單，當你的管理決策接近或者符合員工的心理期望時，更容易獲得相應的支持，當管理制度的內涵未能獲得員工心理上的認同和接受時，制度將只是管理者的文化。

建立在心理學基礎上的激勵方案，更有助於激勵目標的做到。作為管理者，要對下屬投入感情和希望，有經驗的管理者經常使用的激勵手段，就是告訴他的員工自己對他們有著多大的期望，為他安排提升個人能力的培訓，讓員工覺得受到重視並願意接受培養和努力工作。

員工激勵是一種藝術。基於不同的心理每個人的激勵按鈕都不一樣，有的人適用於薪資激勵 ，有的人要用成就激勵，有的人用公平公正激勵……所以人力資源管理者要做的是：找到不同人的激勵按鈕，並按對按鈕。

4. 離職預警

據科學研究證明，員工離職有三個時段偏高，即員工入職後的1-3-2三個時期。

一是指一周內，員工發現事實上的公司不如應聘時宣傳的那樣，覺得受了欺騙而產生離職的想法，為此不專業的招聘作業應該要負起責任；

三是指3 個月試用期滿時，員工仍然無法適應企業文化或者部門依據其表現作出試用期評價；

二是指2 年，員工在崗位上有 2 年年資時，心理上將自己定義成了老員工，如果沒有看到調薪或者晉升的可能，必然產生離職的想法。

人們最近也開始意識到，有些方式或因素會導致其「工作枯竭」，最終使人員與其工作發生「偏離」。當一個人承受很大壓力時，晉升到某個職位，但是還沒有準備好、或者還不具備相應的能力時，就會有偏離的特性顯現。如何發現員工已經與其工作「脫離」，作為管理者需要及時對人員進行相應的心理調查和測評，以盡早作出診斷，開展相應措施。

所以HR們，get到這個新的心理方法了嗎？現在人力資源隨著時代的發展，已走入第三個階段——一個從人性角度出發，關注人如何成為一個可再生資源，重視人的可塑性的階段。大家也越來越重視高效的、科學的管理方式，這樣才能不斷的進步，不斷地完善。這些目的都是為了公司可以更好地挖掘人才、留住人才、發展公司。

是否還在為 溝通而煩惱？

是否還在為 客戶服務而困惑？

是否還在為提高 管理能力而發愁？

是否還在為 工作效率與 績效而憂慮？

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