使用速度作為一種競爭利器，已成為諸多行業領先型企業的必然選擇。多年以前，我曾經服務過一家「工業品」製造企業，他們利潤的37%源自快速交付能力。他們的產品主要用在水利工程、鐵路工程上面，作為客戶整個大項目的一部分，能比競爭對手快2-3周交貨的能力，讓他們獲得了更多的訂單，其中有25%左右的「加急訂單」，這部分訂單貢獻了他們利潤的50%左右。
大家熟悉的京東商城， 在2010年4月推出「211限時達」服務。在其指定的城市，由京東自營配送的區域內均可做到上午11：00前提交現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算），當日送達；夜里11：00前提交的現貨訂單（以訂單進入出庫狀態時間點開始計算）在第二天15:00前送達。
據知情人透露，這一策略的實施，給京東至少帶來了10%以上的銷售額增長。再舉一個例子，汽車業的知名企業通用汽車，在其內部的「通用汽車製造系統」中清晰地闡明「縮短交付周期」是五大經營策略之一。
在《中國製造2025》中，明確提到截止2020年，製造業重點領域智能化水平顯著提升，試點示範項目：經營成本降低30%，產品生產周期縮短30%，不良品率降低30%。截止2025年，製造業重點領域全面做到智能化，試點示範項目：經營成本降低50%，產品生產周期縮短50%，不良品率降低50%。
綜上所述，訂單交付周期對企業非常重要，那麼它的構成是什麼樣的呢？筆者習慣用公式表達為：訂單交付周期時間=訂單處理時間+訂單生產時間+交貨及驗收時間。
根據定義，縮短訂單交付周期時間的策略有三個：
1.縮短訂單處理周期時間：從接到客戶的銷售合同開始，將其轉化為生產指令並下達到生產部門為止的時間。可利用「精益商業流程」的方法解決。
2.縮短訂單生產周期時間：從收到與客戶訂單對應的生產指令開始，至該訂單的產品全部生產完畢為止的時間。可綜合利用「精益生產改善工具」的項目實施來解決。
3.縮短訂單交付及驗收時間：從訂單的產品全部生產完畢時開始，至發運產品到客戶指定的收貨地點為止的時間。可利用「精益物流」的工具來改善。
根據彼威達的經驗，縮短交付周期時間的最大挑戰在「認知層面」。雖然，大家都承認，縮短訂單交付周期時間，可帶來好處，包括版不限於：1、降低經營成本；2、提高競爭實力；3、促進員工解決問題提升。
不過，在內心深處，如果企業中高層的理解不到位，就會口頭上重要，行動上敷衍。其實，縮短訂單交付周期時間給企業內各個部門都會帶來可觀的好處：
1. 行銷：增加對客戶的吸引力，提高獲得訂單的可能性。
2. 生產管理：生產安排更靈活，庫存周轉更快速。
3. 生產車間：同樣的時間，產出更多；生產現場更加有序。
4. 採購：採購跟催更有針對性；採購成本的管理更靈活；緩解對供應鏈的依賴程度。
5. 倉庫：倉庫發料效率更高；庫存批次管理和物料可追溯性管理會更容易。
6. 財務：降低經營所需的經營資金；成本和資產結算更清晰；提高現金流經營水平。
根據彼威達顧問的經驗，基於上述對「好處」的共識，各部門齊心協力，1年內實施3次方案迭代執行，將「訂單交付周期」壓縮50%，是非常可能辦到的！
在壓縮訂單交付周期這件事情上，企業要善用內部和外部兩種資源。內部資源起決定作用。從長期看，企業必須培養出自己的精益管理專家，從內部推動精益改善。
唯有如此，精準管理才可能在組織內生根，發芽，開花，並結果。外部資源起推動作用。古人雲：當局者迷，旁觀者清；事前易暗，事後易明。如果能找到負責任的熟悉或精通「精益管理」的外部人員，則可在開始時幫助企業順利起步，少走彎路，避免因浪費時間而錯過了業務上的「機會窗」。
這方面華為公司為很多企業樹立了榜樣。華為的成功是有目共睹的，自1987年成立以來，截止2015年12月，累計營業收入高達23000億人民幣，海外營收比重超過60%，接近14000億。華為的成功，當然是任正非率領的華為將士們浴血奮戰的結果，這是內因，也是根本原因。
另一方面，也和任正非大氣魄的咨詢投入息息相關，華為的很多戰略舉措，在最初實施時實際上是由咨詢公司引導的，據知情人透露，截止2015年12月，華為支付給咨詢公司（主要有BCG、Hay、美世咨詢、IBM、埃森哲、畢馬威和奧美等公司）的服務費累計高達460億人民幣，約占華為營收的2%。
一言以蔽之，「天下武功，唯快不破」，用速度作為競爭利器已成為眾多企業的首要經營策略。親，您也趕快行動起來吧。
3個月將組織的執行力提升30%，是如何做到的？
過去6個月，筆者做了一次非正式調查，在和各企業的管理人員交流時，都會順便問3個和執行力有關的問題。需要說明的是，由於該調查是非正式的，很多數字基於交流記錄和筆者回憶，數字的準確性有待商榷，不過，感興趣的朋友，可以在自己企業內部做一個類似的調研，基於調研結果採取有針對性的改善舉措。
1、根據您本人的觀察和體會，公司整體的執行力狀況如何？結果顯示：在「很好」這個檔位上，「副總及以上級別」人群的響應者占比，和其他兩個群體相比是最低的，筆者理解這可能是因為在新常態時代，高管層的壓力是很大的，需要下屬更給力的執行。在「很差」這個檔位上，「主管/經理級別」人群的響應者占比，和其他兩個群體相比是最高的，少數人給出的反饋是他們得不到或者不能按時得到上級承諾的資源支持或激勵措施兌現。
2、所列的症狀表現中，哪些在貴公司比較常見？調查結果顯示：拖延排在第一位，工作質量排在第二位，這說明在「快速向上級反饋工作進展」方面，很多人都有改善的空間。排在第3位的是「推諉」，筆者認為，勇於擔當是執行力的前提，沒有擔當這一前提，談執行力是毫無意義的。
3、導致執行力欠佳的根本原因是什麼？調查結果顯示：流程體系本身混亂不清是第一個原因。這一結論和質量先驅戴明博士的研究結論極為相似，戴明博士曾強調要消除妨礙員工順暢工作的因素，任何可能導致員工不能高效率且高質量地完成工作的因素都必須提前識別並解決掉。
找準病因後，就可以對症下藥了。筆者曾利用3個月時間，幫助一家創業型的小企業進行了三次「經營體系」優化迭代。從客戶角度出發，詳細分析了客戶接觸面/接觸點，識別了主幹流程、主幹流程的主要場景及其「關鍵要點」；從業務發展角度出發，識別了業務支撐流程，最終在明確公司業務經營模式基礎上，建立了一個完整的核心業務流程清單，內容涉及：
1.「品牌/產品」全生命周期管理；
2.「客戶/訂單」全生命周期管理；
3.員工全生命周期管理；
4.數字化經營；
5.全面風險管理。
此外，在充分考慮「行業特點、電商時代、偏平靈活和高效協同」的原則，結合企業自身情況，微調了企業組織架構，明確了定崗和定編。
隨後，參照下面這張圖的邏輯和格式，我們一起復核了整個公司的「經營體系」，確保在核心業務領域，公司組織架構和流程之間是協調一致的，沒有重大疏漏。
常見的重大疏漏主要有六種：
1、主責崗位不盡責。作為主責崗位，確保流程順暢地執行是其基本責任，努力使流程績效滿足公司要求是其高級責任。編號為1.1.1.2的流程，其主責崗位8顯然沒有盡到基本責任。
2、崗位工作優先序沒有清晰地界定。例如崗位6，其工作涉及4個流程，這四個流程一般情況下工作的優先序規則是什麼？特殊情況下優先序調整的機制是什麼？事先明確業務規則，建立清晰的處理預案。
3、流程走得不順暢。例如流程編號為1.1.1.2的流程，共有5個活動，但是活動5卻沒有明確的責任崗位，只能是到時再臨時協調和確定。
4、崗位工作沒有清晰界定。雖然我們不能嚴格教條地說每個崗位的工作都必須有流程來規範。但是對於崗位4的情況，作為管理者我們必須要特別小心。崗位4的工作里面有活動A和活動B，也許這部分工作是重要的，也許是不必要的。這里面往往產生的問題是由於做活動A和B，導致沒有很好地履行編號為2.1.1.3的流程，致使其績效表現欠佳。
5、主責崗位界定不當。編號為2.1.1.1的流程，根本不經過崗位4，但卻要求崗位4對整個流程負責，這也極易導致活動6和活動7找不到對應崗位的事情發生。
6、績效管理欠佳。目前很多公司都有部門績效和崗位績效的概念，有些公司定的績效指標也不少，績效目標也不能說不高；但是有一點被忽略了，就是流程績效和關鍵流程活動的績效。
堵住上述6類「經營體系漏洞」後，「這事不歸我管」或「這事我不知道」的聲音明顯減少，從上到下，彼此之間的協同水平明顯提高，工作順暢了好多。有位員工對此深有感觸：先前的工作狀態是體力上很辛苦，但腦力上很懶惰，不是不想動腦筋，而是沒機會動腦，有時心很煩，也懶得動腦，這次老師帶領我們一起動腦，集思廣益，把整個工作都理順了，很爽！
初經營體系優化這個手段外， 還有6個備選的執行力提升工具：
1、工作氛圍建設：營造有助於增強融洽關係，激發員工工作動機和動力，提高工作效率的工作氛圍，它包括環境氛圍（比如辦公室布局）和人文氛圍（比如人的言行舉止及相互作用），最終創建「人人有擔當，事事有結果」的企業文化。
2、崗位勝任力提升：基於個人的興趣、技能和潛力，確定個人職業生涯規劃，並將其與組織情況相結合，對員工進行持續輔導，使其在個人追求、知識儲備和工作經驗三個方面都滿足公司的要求，最終做到個人與組織雙贏的結果。
3、管理溝通技能提升：捕捉績效差距並應用DMAIC框架推動績效改善，以做到年度經營目標。
4、明智授權：將清晰的期望結果和行動的自由度授予合適的人，提高個人效能，獎賞優異表現。
5、創建高績效團隊：以高績效團隊的7大特徵為牽引，在團隊發展的4個時期，組建期、衝突期、規範期和表現期里，採取有針對性的舉措，提高團隊的整體效能。
6、組織激勵：綜合應用「物質和精神」、「正激勵和負激勵」、「內激勵和外激勵」等原理和措施，使整個組織處於追求組織目標做到的巔峰狀態。
一把鑰匙開一把鎖，不同企業在改進執行力方面，選擇的路徑和措施可以是不同的。一定要因地制宜，對症下藥！親，趕快「擼起袖子加油幹」吧！
專注在 兩性、愛情等領域